唐亮——植观创始人。曾任职于强生、宝洁等公司，负责强生婴儿、伊卡璐、 潘婷、飘柔等品牌的营销工作。 2015 他创立了植物氨基酸洗护发品牌 “植观” 。

　　▍创业者如何判断 “东风是否就位” ？你当时是如何选择创业时机的？

　　2015 年 3 月，我离开宝洁公司，4 月加入植观。创业前，我见了 20 来位投资人，几乎没有得到正面的评价，大家认为洗护用品这块已经是竞争激烈的红海。

　　那时，消费升级的概念还不如电商、 O2O 等热门。介绍公司时，我甚至不知道该把它归入哪个类别。但我在这个行业已有十多年经验，感到所谓 “高端化趋势” 已经非常明显了。

　　我负责分销商渠道，生意集中在二、三线城市，从批发市场到夫妻合伙开设的便利店都有。某北方县城的销售代表告诉我，店里卖得最好的洗护用品从比较便宜的品牌变成了贵一些的沙宣。他们没有做任何事情，商品陈列、售价都没有变化，但需求端发生了变化。

　　另一方面，渠道方也有卖更好的产品的需求。在货架面积有限、客流量固定的情况下，卖 10 元的洗发水，和卖 50 元的洗发水，毛利差距很大。所以，当时我决定做一些事情，来满足消费者、渠道两方面的需求。

　　▍如何定义 “好时机” ？如果有一份《创业公司发展影响因素榜单》，时机会在第几名？

　　创业者和投资人都是普通人，很难在一种模式刚刚出现时就看得非常透彻。我自己也是同样，现在的做法和最初的设想已有所不同。商业模式是变化的，对创业公司而言，更重要的是团队和经验，核心在于团队能不能把事情做成。

　　观察从宝洁离开的同事的去向，我发现一个趋势：早些年，他们更愿意加入其他快消公司，例如联合利华、雅诗兰黛、欧莱雅；随后，atv，加入 BAT 的人开始变多，也有部分人自己创业，做消费品牌，从牙刷、护肤品到卫生巾都有。

　　整体上，这和创业大环境有关。植观在时机上有比较幸运的几点。

　　首先，我们在 2015 年上半年拿到了天使轮融资。当年下半年，“资本寒冬” 就开始了。如果我们晚半年启动融资，可能项目推进不会如此顺利。

　　第二，都说 “船大难掉头” ，我们预计大公司很难很快转身针对消费升级做一些事情，他们没有预计到随着消费者对产品要求的提高，用户越来越分散、需求越来越小众，反而砍掉了小品牌、把钱集中到大品牌上。我们先去占领先机，可以争取在几年内做到一定体量。

　　▍所谓市场热点，对创业公司而言真的会是一展身手的好机会吗？

　　每个行业的状况不一样。消费品不像煤炭、石油、钢铁，后者会明显受到宏观经济的影响，产生明显的周期波动。

　　消费品行业，由俭入奢易、由奢入俭难，升级趋势是不可逆的。2008 年美国金融危机时，一些品牌在工薪阶层收入降低的情况下，用便宜的价格拉动消费。例如 DVD 商家会宣传，看电影需要 30 美金，买 DVD 只需要几美金，且质量不会降低。但这至多是暂时性的替代方案，atv，原先的需求仍然在，市场回暖时就会迸发。

　　市场变热总体很好，但这也是一把双刃剑。如果项目在开始阶段就被很多投资人争抢，那么一定会遇到非常多的竞争对手，往后的发展变得艰难。

　　现在回头看，我们最初没有获得太多认可，反倒是一件好事情。创业公司被市场认可的理想过程是一个 “倒金字塔” 结构 ：最初只有少数人支持你；A 轮后，你逐渐做出业绩，支持你的人比唱衰的人多了一些；B 轮后，你的生意做到一定规模，利润变得明显。一步步往前走，被认可度一步步提高。

　　3.踩准爆发点，是一件困难事

　　王晔——吆喝科技创始人兼 CEO 。本科毕业于清华大学电子系本科，后在耶鲁大学取得博士学位。他曾在 Google 任职，从事广告平台后台开发工作。

　　▍创业者如何判断 “东风是否就位” ？你当时是如何选择创业时机的？

　　吆喝科技是 2014 年成立的。此前，我在 Google 做广告产品的质量优化，比较熟悉数字广告、效果广告。回国创业时，我也考虑过在国内做类似业务，但发现国内买流量非常昂贵，而且难以创造价值，就想做一些对企业而言更有价值的服务。

　　我们选择做 AB 测试，基于对市场的几点判断：首先，国内的企业，很多都具备使用 AB 测试优化流量的条件，但运营能力不够；第二，很多企业发现海外的流量费用、运营成本都比较低，被迫转去海外发展了；第三，很多企业仅因为流量高，就拥有很高的议价能力。但互联网的红利终究会慢慢消失，未来企业需要在优化转化率、经济化运营上多下功夫。

　　▍如何定义 “好时机” ？如果有一份《创业公司发展影响因素榜单》，时机会在第几名？

　　“运气” 很重要。我们可控的东西太少，创业几乎是在无穷多的变量、无穷大的空间里找到一个准确的立足点。