以上职能的特点，说明需要商业化团队独立于销售团队，甚至有给销售分配资源的权限。这里不是「帮助」销售去出主意，而是要管理销售。实际上，这类公司的商业化团队设置会比较尴尬，因为毕竟一分一厘的收入，最终都是靠一线销售挣回来的，听一个整天坐在办公室纸上谈兵的人说大道理，恐怕很难服从。所以合理的商业化负责人职位，应该是具有产品能力的人选作为 VP，除了管理商业的产品、技术团队外，同时听取销售总监的汇报。

　　四种商业产品经理

　　前文说到，早期 BAT 在商业化道路上的步调和节奏并不一致，不过到现在，三巨头却自然而然地走在一起：百度凤巢、联盟、品牌广告三大商业产品线，时至今日仍是这家公司收入的支柱；大家更容易关注的是双十一淘宝天猫的交易额，却容易忽略，淘宝的收入大多来自从钻展、直通车和淘宝联盟构成的商业产品矩阵；腾讯的基因让它在前向收费方面做的很出色，游戏、QQ 会员方面的收入一直在财报中举足轻重，即使是这样，2013 年开始发力的广点通，很快就在 QQ 以及微信的流量海洋轻松中获得可观的广告收入，成为新一代的明星产品。

　　而在 BAT，以及搜狗、360 所借鉴的商业产品部门结构中，产品经理们一般分为四种职能或者类型：策略型、平台型、市场型、运营型。这四种职能侧重不同，分工详细，配合紧密，无论产品大小，其实都需要这四种角色一起上，只不过在一些小产品线，会由一两个 PM 身兼数职。无论角色偏重哪方面，首先他们都是 PM，都要具备 PM 的基本技能。

　　市场型

　　市场型 PM 是需求来源和推广主力。商业产品的需求区别于用户产品，不仅仅是用户想要什么，而是用户的利益平衡点在哪，需求的调研需要深入整个销售流程甚至客户企业内部，摸索出新型商业模式对企业老板、市场部负责人、广告公司、内部销售以及看到广告的用户，分别都有哪些价值，以及如何让这些价值统一。他们是产品基本形态和逻辑的最初定义者。

　　同时，在产品诞生之后，市场型 PM 还承担着推广的重任，毕竟需求来源方正是验证这些产品逻辑是否成立的最好对象。

　　策略型

　　从形象上，策略型 PM 应该是典型的闷骚理工男，他们严谨、理智。他们需要制定严格甚至苛刻的策略机制，去保证产品长期效果的最优。这些策略机制，如同创造一个市场，谁可以进入这个市场卖东西、可以卖什么样的东西、价格应该在什么范围内、不同的卖家出现竞争该怎么控制，商家觉得生意不好要撤怎么办……这些都需要设置规则，以及执行规则的机制。

　　可以说策略型 PM 是将市场型 PM 的产品价值主张通过规则进行实现的重要环节。在广告领域里，就包括价格机制、相关性优化、广告排序、产品样式等。

　　当一个策略型 PM 和市场型 PM 争执时，场面可能是这样的：

市场型 PM：这种价格和排序逻辑，有些效果差又没钱的小商家，就没法玩了！

策略型 PM：那就让他们滚喽，他们本来就是该被淘汰的低质客户…

　　平台型 PM 就真的是产品实现的关键环节了，他们需要将业务逻辑实现为可见系统，是产品的灵魂创造肉体。无论是客户使用的后台系统，还是销售使用的 CRM，或者是广告最终呈现在用户面前的展现形式，都是平台 PM 一砖一瓦建造起来的。当然，他们需要和 UE、UI、RD、QA 高度配合，管理项目进度，可以说是最接近传统意义的产品经理一种类型了。

　　运营型

　　总有人把运营和苦逼联系起来，而运营型 PM，也是看起来最忙的，整天电话不断，不停地和各方在沟通。前三类 PM 决定了产品的基因，是不是生下来个漂亮、聪明的宝宝；而在这个孩子成长的过程中，后天的教育和培养就都要靠运营 PM 了。

　　产品无论是市场反馈不好，还是效果数据不漂亮，甚至用户不会用，运营 PM 在数据分析的支撑下，就要去找前面三类 PM 解决这些问题。

　　这四类 PM 的配合方式以及地位的轻重，在不同公司或者不同产品线内部，会有着较大的差异。如果是刚刚毕业或者刚刚踏入商业产品这个领域的同学，不必追求全面，可以在 BAT 这样的完备体系下，任选一个分支去学习，随着你内功的提升，其实再转自己喜欢的类型，就手到擒来了，好比乔峰用太祖长拳也能杀得聚贤庄血雨腥风一样。

　　商业产品经理的使用手册

　　「商业产品经理就像著名球星托雷斯，有使用手册的马竞和利物浦能让他进球如麻，而在没有手册的切尔西，则空门不入」。

　　商业产品经理，是个珍稀物种。他们不仅绝对数量少，而且要想发挥出最大价值，所需的条件也比较多。