有了硬件和软件之后，第三个动作是激活终端，即终端活性化。始终把终端的温度保持在一个高度，天天有活动，3天一小搞，7天一大搞，强劲的推广和促销。这样，消费者一进入卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。

　　在决胜终端的软件方面，这两个品牌在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待，怎么说话，怎么和顾客沟通，怎么介绍产品，等等。这种背景下，其他的品牌在同一个卖场里，atv，如果没有采取和这两个品牌一样的做法，份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。

　　2、提高渠道动力

　　提高渠道的动力，就是让经销商（当然首先是零售型的经销商）有非常强烈的意愿去力推OPPO和vivo的产品。这跟我们前面讲的逻辑是对应的：三四五级市场的消费者，比较容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策的成分要稍微少一些。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，即厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。

　　保持零售商的销售意愿，我们特别强调一下一定要维持住市场的秩序，这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱，整体渠道利益的结构就被破坏了。首先，上游的供货口不能多，即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来，比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。到批发市场能拿到货，到运营商能拿到货，到线上也能淘到货，这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口；对零售商来说，有多个货物来源，但是每个出货口的价格水位不同，就像大坝一样，大坝上有好几个孔，不同的高度，一定是水流汹涌。

　　这就涉及到电商的问题了。不是说电商不能搞，但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后，线下渠道体系就不能生存。所以，线上可以卖新产品，甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话，把线上作为一个价格的标杆，而且是一个比较高的标杆，那么线下的价格体系就维护住了。

　　保持零售销售意愿的第二个关键就是前面已提到的渠道宽度问题。一个县城或者一个乡镇，每个手机店都卖，渠道的利益体系是不能维护的。因为毕竟市场的容量有限，大家都不好卖的时候，任务又重，这个时候，就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来灭顶之灾。

　　3、市场化交易，一体化管理

　　掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。根据中国市场的国情，不能盲目地说要扁平化，要去中介，这都是教条主义的说法。中国市场那么大，县、乡镇那么多，零售终端数量庞大，怎么去中介化，实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商，比如和代理商双向参股；和代理商结成利益共同体，深化双方长期稳定的合作关系。

　　这样的一种合作模式，我曾经把它概括成一句话，叫市场化交易，一体化管理。即厂家和代理商之间是市场化的交易，只有市场化交易才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为。比如你要无限制地压货，我是代理商，我有自己的利益，就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样，库存会成为不可承受之重。

　　所谓一体化管理，是指厂家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理，使得代理商既是厂家的，又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上，代理商执行厂家的用意、策略、主张，去服务终端，去管理终端。这样，厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。

　　4、精细化的渠道激励政策

　　终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是：分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列，短周期比如一个月甚至更短的时间，给零售商下达任务，完成任务的话，每台既有销售的利润空间，再加上额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策，对于逐步扩大零售份额，非常有效。