手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，这种产品除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。这样一弄之后，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机，或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。这样的观念在社会上一形成，实际上不太有利于特别强调性价比的品牌。OPPO、vivo产品的价值定位，强调了高品位的体验和社交功能，是很精准的。

　　我们还可以举一个类似的例子，就是优衣库。优衣库到中国来是“二进宫”。

　　大概在2000年之前，优衣库第一次来中国，把自己定位成一个比较廉价的品牌。因为比较廉价，就不能租赁特别好的地方比如A类核心商圈的卖场，只能在地下室或者二三楼，装修也不好。东西卖得很便宜，但中国消费者不认可，不符合他们对外资品牌的期望，认为这个品牌可能是山寨的，和国内很便宜的服装没什么区别。

　　2000年之后，优衣库重新进入中国市场。在此之前，优衣库在日本也进行了营销或经营变革，不把自己定位成绝对便宜，而是定位成好产品好品质，不太贵，比较实惠。一到中国上海，在淮海路租赁几千平米的特大卖场，装修不能说是豪华，但是非常漂亮，灯光明亮，立体的衣架，给人感觉这是一个大品牌，是个比较高档的品牌，价格又挺便宜。实际上优衣库在中国市场的定位比日本市场稍微往上拉了一点点，定位于中国年轻的中产阶级。同样的产品，价格比日本卖得要贵一点。

　　四、掌握流通价值链

　　1、决胜终端

　　刚才我们讲了OPPO、vivo这两个品牌的目标市场、产品的价值定位、价格、推广方面的一些特点，下面就要讲到它们成功的非常重要的一个支柱：渠道和终端。

　　大家都知道，三四五级市场渠道比较分散，分散也就意味着谈判力比较弱。我们大家回顾一下这几年中国手机市场的发展，线上出现了寡头如京东、天猫；线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候，是占主导地位的，可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候，实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道，就没有一个高效率的通路；但如果打交道呢，价格透明，不断地搞促销活动，就把附加值打没了。所以现在，像彩电行业，很多厂家就非常痛苦。

　　线上通路与此相似。不进入线上通路，好像要失去年轻人，因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上，如果不低价，货是走不动的；如果不去搞一些引流的活动，也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动，一旦搞低价，那么线下的渠道体系就受到很大的影响。

　　OPPO和vivo由于定位主要是三四五级市场，零售寡头对它们的影响相对小一些。在县城里卖手机卖得很多的小寡头，影响只是区域性的。同时，区域的小寡头以及其他手机零售店在面临全国大寡头的时候是弱势的，急需在纵向的价值链上取得支持，希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。在这样的背景下，OPPO、vivo用了一种来源于家电并发扬光大的模式，叫做掌握流通价值链。

　　掌握流通价值链，我们从下游倒过来看，首先是要掌握零售环节，掌握终端环节。从OPPO、vivo的实践看，掌控终端大概有这么几个动作或做法：

　　第一个动作是精细化的终端布局。比如一个县城大概有多少个卖手机的，一开始开几家店，选择哪些经销商、零售商合作，这个是要进行策略思考的，不是说渠道开得越宽就越好。因为开宽了，每一个零售终端的销售意愿就下降了。在零售终端层面，需进行策略型的布局，保持好零售终端之间的协同关系，避免横向的冲突，比如说乱价啊，比如说诋毁啊，等等。这样就在零售层面上，有一个最佳的结构，而结构会产生能量。品牌比较小的时候，渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。

　　第二个动作就是终端的建设。包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设，比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等，抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设，派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之，有一群像卫士一样守住了渠道的最后一个闸口。以前我写文章，曾经把零售终端比喻成最后一个闸口，通过它，水流向了消费者。把这个闸口守住了，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。