现金流杠杆：OPPO在印尼等区域要求所有零售商现款提货（给60天退换货保证），挤压和捆绑零售商手中的现金流，获得全生态现金流的支持。

　　以上五点很代表OPPO对消费电子本质的理解。消费电子从根本上是消费升级潮流和科技潮流双轮驱动的产业形态，准确的说是——科技驱动产品，传播驱动潮流。任何一个厂家都需要在两个方面同时展开积累和竞争。消费电子不仅是高科技产业，也是时尚潮流产业，从某种程度也有最吸引眼球的媒体产业属性。

　　另外，直播，消费电子，特别是智能手机行业，竞争力是在“三大战役”的攻坚战中体现的：第一个是产品品质的攻坚战；第二个是品牌势能的攻坚战；第三个是现金流运营的攻坚战。

　　简单说，OPPO打法通过三个攻坚战赚三份钱，通过“三大战役”争夺市场主导权。

　　第一个，产品战役，获得产品销售利润。这方面OPPO清醒地认识到消费电子巨头必须生产高溢价产品，放弃价格战，聚焦“甜点档位”。所以，在东南亚市场，总体来看OPPO销售产品平均单价比三星高20%，和小米早期通过高配置饥饿营销预售获得高利润比较接近。

　　第二个，品牌战役，获得品牌投资的投资收益。通过提前预判媒体带来的收益，比如OPPO投资娱乐节目的初期是1000万人民币，等节目收视率提高之后其价值可能达到1亿人民币(其它品牌要拿此节目需付出高额门槛费)，其中9000万的差额其实也是间接转化为OPPO的利润。

　　第三个，现金流运营战役，获得金融类收益。

　　通过吸附产业链资金提高自身资金使用效率，并对下游零售伙伴实现了利益捆绑。印尼访谈中，一个当地零售商说：“OPPO要求现款结算，加快资金周转，这一点带来的结果是，整个印尼市场主导的三星用自己的现金流通过经销商支持了OPPO的运营”。OPPO其中的现金流和规模收益可见一斑。

　　当然，硬币的另一面，OPPO身上体现出早期三星的灵活和进攻性同时，也展现出组织能力脆弱的一面。总体来看，OPPO还是一个相对简单和粗放的组织，有很多课需要弥补。

　　一位业内资深专家评价：“OPPO的组织能力在很多方面比联想这样的企业差很多，因为他们仅仅是产品在国外特定国家销售，还没有做到整个价值链和人才支撑的全球化。本质上还是一家中国特色浓厚的本地公司。他们未来走向全球还有很多障碍需要跨越。”

　　如果在欧美这样成熟的市场环境中，习惯于打破游戏规则的商业参与者往往会蒙受巨额的损失。而且三星、苹果这样的国际巨头，目前还没有通过专利战真正封杀OPPO，OPPO也没有在欧美等成熟发达国家市场获得更高技术含量的认可。这些都是OPPO模式目前不成熟的地方乃至隐患。

　　OPPO所有的市场都是掌控在利益捆绑下的渠道伙伴手中，而没有自己直属掌控的销售组织，很多渠道并非深度掌控的，导致一些国家的经销商赚到钱之后搞房地产、投资娱乐，这不得不说是OPPO业务基业长青的隐患，因为渠道能量被转移消耗掉。

　　另外，这种阵型在全球化展开，其法律遵从、知识产权遵从、人员管理风险等全球化绕不开的风险，如何规避？如何才具有可持续发展的核心组织能力？也是巨大挑战。

　　OPPO并不完美，“产品销售利润”、“品牌投资收益”和“现金流运营收益”都非常讨巧，但和三星的质量控制能力、屏幕内存硬件生产能力、芯片研发能力、专利布局能力、电池等基础研发能力相比，都在竞争的表层。

　　而且，OPPO的品牌势能对于中国一线城市的影响仍然较弱，而三星的Noto7事件对全球销量的影响只有2%左右，只是中国区严重一些，很多国家都没有影响，可见其品牌的强大。

　　OPPO的主要挑战在于他们的战略思想需要向更高维度和更有深度的价值观输出、生活场景渗透提升。从商业战略角度看也是处于“定位理论”思维框架，缺少生态战略的前瞻性。