创新是任何企业的生命线，对那些变幻莫测的技术领域拚杀的企业尤其如此。无论 Facebook 还是雅虎，墨守成规错失新趋势，只会变成昙花一现。

　　对像微软这种巨无霸企业，透过企业文化变革培育创收构想，是该公司经久不衰的关键。“微软从云端计算方向获得巨大的增长。”市场调研公司 Jackdaw Research 分析师简·道森（Jan Dawson）说。微软云业务目前的年营收达 130 亿美元，市场排名仅次于亚马逊的 AWS。

　　自纳德拉出任微软首席执行长以来，该公司股价突破了 1999 年创下的历史最高价，累计涨幅接近 80%。不过在过去一年，纳德拉还没有带领微软让公司营收突破单位数百分比增幅的限制。

　　“微软有许多传统业务，它们既是微软实力的象征，但也是革新路上的绊脚石。新业务的增长，似乎只是抵销了其他业务长期下滑的影响。”道森说。

　　上任后给员工的第一封邮件里，纳德拉不忘敲响警钟。他谈到这个产业不尊重传统，只尊重创新。而他们的使命就是保证微软在这个“行动为王，云端至上”的新世界里繁荣生长。待在 PC 这个舒适区里是下下策，微软要做的是正面迎战苹果和亚马逊这些后起之秀，大胆在行动领域做出一番成绩。

　　复兴“永久使命”

　　几乎从 1975 年创办时开始，微软就藉助电脑浪潮的兴起获得惊人的利润。因为几乎垄断 PC 作业系统市场，让微软就是发号施令，而不是洗耳恭听。

　　但是进入千禧年后，因为无力驾驭智慧手机、社群网路等新趋势和产品的发展浪潮，微软显得有点狼狈。

　　“当我 1992 年来到微软时，我们常常会谈论我们的使命是把 PC 带入每个家庭。到了 1990 年代末，至少就发达市场而言，我们已实现了这一目标。”纳德拉说：“我们混淆了永久使命与时间目标的概念，这常常困扰着我。如今，无论决定是做一款新产品或新招募人才，我考虑的是使命感和企业文化。”

　　纳德拉称，自己的工作态度得益于微软前高层、自己曾经的上司、现任北达科他州州长的道格·柏格姆（Doug Burgum）薰陶。“他说花在工作上的时间要多于花在孩子身上的时间，所以工作最好有更深的意义。这是我个人工作的转折点。”纳德拉说。

　　纳德拉的热情甚至延伸到偶尔打电话给有前途的大学毕业生。他们没有被吓到，“因为无所畏惧。”纳德拉笑着说。

　　“他们会说‘我手上有 5 份聘书，告诉我要加入微软的理由。’”

　　独特的领导风格

　　尽管在短短 3 年任期里硕果累累，纳德拉却称自己只是在帮助微软“进化”，而不是像大家认为的那样“革命”微软。谈起前任 CEO，纳德拉除了感激就是敬佩，从来没有一句指责。

　　纳德拉说：“我的整个成年生活都是在微软度过的，这是我成长的地方。我本人就是巴尔默和比尔·盖兹管理下的产物，我为这一点感到自豪。尽管成为 CEO 后我做了一些创新，这并不是我故意要标新立异──我只是想按照自己的构想领导微软。”

　　相比于巴尔默的暴躁，纳德拉的温润性格给下属留下深刻的印象。刚卸任的微软澳洲区主管皮普·马洛（Pip Marlow）曾说：“纳德拉是一位平易近人的 CEO：每当我有什么问题要问纳德拉，他都乐意为我解答。他总是亲自回覆我的讯息，然后针对我的问题试着改变。”

　　同样，纳德拉的谦逊品性员工也看在眼里。身为新 CEO，纳德拉首次亮相是在推出 Office for iPad 的发表会上，这个里程碑事件象徵着新微软的诞生：微软终于不再高傲，开始藉助苹果平台发展自己的产品。

　　尽管这是纳德拉上任后首次在公开场合露面，他选择将锋头让给下属：他找了后排的位子坐下，让 Office 部门经理茱莉亚·怀特（Julia White）主持。

　　怀特说：“我本来还以为 CEO 要和我一起主持，不过纳德拉却决定坐在后排。他上任以后，微软真的变了很多：这场发表会的内容、形式还有基调都和过去完全不一样。”

　　怀特曾表示，纳德拉的领导风格大大改变了微软的内部文化。“我们真真切切感受到微软的变化”。她还透露纳德拉常常参考管理大师彼得·德鲁克的名言，强调微软要建立一种“成长心态”，透过创造积极的内部文化来激发员工创新的灵感。