我是从家电企业出来的，知道这个行业的游戏规则，所以我们做电商的第一天，就把不挑战家电厂商的底线作为最重要经营原则。“窜货” 是家电厂商的天条，所以我们从来不到处搜刮货源。

当时家电企业对电子商务是有排斥的，他们觉得电商打乱了自己的价格体系，而且国美和苏宁纷纷给家电企业施压，不让他们给电商网站供货。

因为如果你价格太低，很多厂商的渠道就来我们这进货了，产生窜货现象，进而激怒厂商。所以，在价格策略上，我们刻意没有采取超低价格，而是比国美和苏宁的实体店便宜 10% 左右。

当时我们的库存速度是 8 到 9 天，而传统家电卖场一般是 45 天。传统家电卖场的库存周转一次能赚 4 个点的利润，我们周转一次只赚 1 个点。我们 45 天能周转五六次，算下来我们的利润跟他们差不多。

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表面的繁荣，供应链之痛初显

　　▲ 电器购物网当年的运货现场。

家电厂商也越来越愿意跟我们合作。因为传统卖场进货后，卖不掉的会退给厂商，厂商只能接回来，要不然卖场不跟你结算账期。由于卖场的库存周转需要 45 天，这些退货到了厂商手里错过了最佳销售时机。但我们在进货的时候就选择消费者喜欢的产品，所以基本没有退货。就算有退货，厂商拿回去再给到其他渠道也来得及，因为我们的库存周转不到 10 天。

不过，这都是表面的繁荣。一开始我们靠自己的资源和人脉，能搞到一些货。但随着用户需求越来越大，我们的货源开始不足。2009 年的一天，我发现公司的库存周转率是 6.5 天。那时候国美苏宁的库存周转率是 48 天。看起来我的货越卖越快，但其实也意味着，我们的货太少。

想要更多的货，就得有钱去买货。2008 和 2009 年，世界金融危机对电商行业打击很大。很少有公司能拿到钱。大家都是四处举债。我自己也是，从亲朋好友那借，从银行借，最后还向高利贷借。所以我们当时那一批电商创业者，比如好乐买创始人李树斌、快书包徐智明，大家关系都很好，都是难兄难弟。相互之间谁也不装，因为大家相互看到过对方的底裤。

国美和苏宁能从供应商那拿到很长的账期，账期就是现金流。我们拿不到账期，又缺乏资金。只能少量采购。量太小，厂商就不愿意直供。所以当时很多电商在厂商眼里的地位，还不如黄金地段上的一个小家电门店重要。电商去采购，只能一手交钱一手交货。而且厂商一般会对电商的售价做下限要求，所以电商基本没有定价权。

特别是当我们的销售额破亿之后，需要更大的货源。这时候才发现供应链的整合太难了。货源很不稳定，今天卖完明天就没货，不知道哪块云彩要下雨，消费者流失严重。

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无数次想到放弃，却在谷底看到曙光

在 2010 年上半年，我们陷入亏损，不得不忍痛砍掉一些业务，比如手机。负责这个业务的小姑娘哭得一塌糊涂，她觉得自己很失败，也很委屈，毕竟手机业务上线才一年，做得还不错。但当时我们认为，做手机对销售额的贡献不大，而且资金周转速度不快，只能先砍掉。

当时大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每个月月底最难受，因为一看报表发现公司还是不行。回到家后就失眠，家人一提工作的事我就烦，脾气变得很暴躁。后来老婆带着我去逛植物园和动物园，带我去清华大学散步，走两个小时再回家，这让我释放了不少压力。当时真的无数次想过放弃，但背后一堆老同事和老朋友，都被我拉来创业，我没法放弃。

我们也尝试过找融资，但大环境还没有恢复。当时很多投资人跟我聊天的唯一目的是，把我当做了解电商行业的免费顾问。

2010 年下半年，行情开始好转。开始有一些 VC 愿意投资我们，但我们算了一下，拿到这些钱，也就多活几天，不能解决我们最致命的问题——供应链。