这位仁兄现在的工作习惯或生活习惯是这样的，五点钟起床，起得比谁都早，看三个小时数据，等到同志们都上班的时候，他有几百个问题在等着各种工程师和产品经理，然后问到最后没有一个人能回答出他最后一层问题，这一天就不太快乐结束了。

到了明天，他重新问你没解决的问题，他的团队是最能在细致的地方用数字优化产品和优化场景模式，LinkedIn盈利的效率其实是非常非常高的，这是上下。

不仅上下翻飞，还要左右来回。在风格上我们要有左右的感觉，左边是杀伐非常严格的团队领导人，右边是雨露春风般的感觉，让大家觉得你真可靠，拍在同事肩膀上，大家觉得很温馨。

这个事情对我们在座各位的挑战是巨大的，我们能不能够在战略的一万尺还能够下降到战术的几厘米，这已经不简单。然后要在这个中间自由翱翔，看到很多战略点。左右，我们自己的风格当面临竞争对手的强悍和凶猛，是否也永远变成了我们自己团队的强悍和凶猛。

当我们团队从A轮到B轮到C轮的时候，需要从勇敢的游击队，到正规军，到文化建设的时候，我们自己能否走过来？我们能否在场景不同的情况下，施展自己不同的侧面和不同的风格。面对竞争对手，很大的程度上要的是上下翻飞看准了扎下来，一头打过去。

“不能被老革命干掉了革命的未来”

再讲讲这几年在团队的管理上，有过的一些想法和有过的一些思路。宝宝树是不从一而终的团队，是不断调整的。

A轮人才，B轮人才，j2直播，C轮人才，上市前人才，上市后人才是非常不一样的，这里最大困惑在于老兵会倚老卖老，会阻止新人进入。

老兵觉得自己想当然应该得到这家公司所有成功的丰厚的果实。在人才上要招不如自己的人，这是人性使然。

如果团队全是绵羊型的，全是比他弱的，你基本已经遇到了老兵问题；如果老兵和新兵中午吃饭不在一起，而是一帮老人在一起聚着餐桌评判公司的未来，这个时候是非常危险的，你可能被老革命干掉了革命的未来。

这个情况下，大家要想一想我们怎么样善待我们的老兵，但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。怎么让老兵能安居乐业，或者迅猛成长，或者请他不要干扰这家公司向着优秀的方向发展。

除了人才，还有方法。我觉得，随着公司的进步，创业者首先要想清楚讨论问题要遵循什么样的方法是非常关键的，多少争论是没有方法论的，不知道争论什么就开始争论。

没有一个好的方法，最终导致的是这家公司巨大内耗，这个内耗还不是政治性的内耗，是方法论上的内耗，创新公司的初期政治内耗非常小，但是方法论内耗非常多。

创业公司的中期政治内耗非常多，方法论内耗也很多。对于方法论，CEO创始人如果没有一个科学或者半科学的要求，不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求，你的团队会有很多效率上的差异，而效率上的差异会被放大成内耗，内耗会形成巨大错误，巨大的错误最后下来，一两年之后这家公司就不大存在了。

想想多少公司是起点非常好，后来就默默无闻了，不是因为他大方向错了，大方向大家看得都差不多，是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上错误，因为方法是错误的，而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大方向性错误，我非常非常建议在方法论上大家多用功，使劲琢磨下去。

最后一点是用新人，你会在多大层次上信任年轻一代，这个问题没有选择。世界不会垮，只能更好，一切我们假想下一代不如上一代的东西都是错的。事实是，五千年以来人类都在前进，进步的速度越来越快，即便他和你不一样，你也必须信任并培养年轻一代的力量。