我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽视相关背景的情况下开始工作，你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论，“看看我做的这些，我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作，你只是改变了众多变量中的一个。

　　我似乎是在给你们泼冷水啊。

　　人们很少谈论产品核心价值，而大部分产品也确实没有产品价值，我确实相信这点。

　　但我也相信很多产品是可以具有价值的。

　　所以当你把上述两个重要结论放在一起时，你又会回到一个基本问题上，你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗?

　　为什么要设计这个产品?

　　你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗?

　　“向不同的人展示你的产品价值，这才是重中之重！”

　　我们在亚洲推出我们的产品时，我们组建了一个团队。我们曾经说过，“我们要国际化，我们要推广我们的产品，我们要去世界的各个角落。”

　　我们只在当地市场招聘当地人。

　　我们曾经在日本雇佣一名工人，他说，“我们应该在产品简介中添加一些特别的元素，因为日本文化有所不同。”我问他,“那你会怎么做?” 他说，“也许在简介中显示血型会更好一些。”

　　你可能会想，这有什么意义，是的，这对我们来说也许无关紧要，于他而言却不一样。

　　所以我们做出了一些调整，因为我们与当地市场建立的联系还不够紧密。我们的这款产品还不足以跟这儿的人产生共鸣。

　　你可能觉得，Facebook确实是有明确的产品价值呀，但在当时的日本，它是不具备产品价值的。

　　在一个既定的市场中对你的产品进行改造并赋予新的定义是需要勇气的。

　　我们那样做了，我们突然明白过来，“天啦，不了解还真就是不了解啊。”

　　每一个单独的市场，人们给出的反应是不一样的，他们的行为方式不同，说的语言也不同。

　　因此，关键的是，你所认为切实可行的方式也许并不适于任何人，你得去寻找某种认知框架，以帮助你对某些事情进行一些新的调整。

　　这样，你的产品价值，才可能在不同的情境下为不同的人所认可所接受，而这，才是重中之重。

　　专注于一点，专注、专注...

　　当Facebook的注册用户还不过是4500万时，我们就知道，我们将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即使如此，我们也毫不怀疑。

　　因为我们知道我们在做对的事，我们清楚自己在干什么。

　　在经过了大量的测试，大量的迭代后，猜猜我们发现了什么？

　　要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 Friends In Ten Days) ，就是这样。

　　想知道我们成功的秘诀吗？

　　这就是，没有大家想的那么复杂。

　　现在我们有完整的团队，有数百名员工，我们成功将Facebook打造成了一款十亿用户的产品，而这一切，都不过基于这个简单的规律。

　　我没法给你说那些复杂的大道理，我们行事的所有原则都是基于这一条简单得不能再简单的规律，正是这样一句简洁优雅的描述，帮助我们抓住了核心产品价值，定义了产品蕴含的意义，去交流，去网络中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基础上再重复这个过程。

　　我们的每一次问答，每一次全体会议，都是围绕着这样一句话去展开（我们也会去讨论Facebook的变现，讨论现在平台的二三级构建怎么怎么样了）。

　　但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话，公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。

　　再者我要谈谈，为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。

　　每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力，可以负责产品核心策略的制定。

　　因为当你让自己的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。

　　但当你理解了核心产品价值时，你可以抓住关键点并不断地构建循环来展示产品价值，这是最重要、也是最理所应当的事。