张邦鑫笑言，“说我们饥饿营销的质疑，从我们13年前公司创立时就已经有了。我们不能盲目根据市场需要扩招，而是在保证自身教学质量的前提下开班，这是非常谨慎的。这样的传统一直延续到现在。”

　　据张邦鑫回忆，2011年，完成上市后的学而思也曾经历过冒进的时期。快速扩张的同时，公司也暴露出不健康因素，老员工找到张邦鑫，觉得这样走下去会出问题。

　　“大家觉得这违背了公司做强比做大更重要的务实理念，做这么快有点像找死。”张邦鑫紧接着在2013财年（2012年3月1日至2013年2月28日）提出“管理增长”的要求，并将重点放在改善运营质量上。

　　2013财年第三季度（截至2012年11月30日）财报显示，学而思第三季度净营收为4890万美元，同比增长20.3%；净利润560万美元，同比增长288.3%。与2011年同期275所教学中心的峰值相比，学而思在2013财年在259家教学中心的基础上实现收入20%的增长。

　　教不好学生等于偷钱抢钱

　　在学而思有一个现象，前面坐着学生听课，家长坐在教室后面一起听。每个班级的学生数量在20人左右。

　　张邦鑫介绍，学而思自创了3条原则：小班教学、开放课堂、随时退费。

　　“当初做家教时，我就将那20名学生分成了两个班来教。钱还是同样的钱，但我的工作量翻了一倍，不过这样我才能保证可以教好他们。这完全是出自做人要实在的初衷。这就是小班化教学的由来。”张邦鑫说，学而思的教学理念都是在实际的工作中内生出来的。

　　“当时收了家长那么多钱，我就想，要是家长不满意怎么办？我得对得起他们的学费，所以我就提出家长可以在后面旁听，不满意可以随时退费。

　　这就是开放课堂、随时退费的来源。”张邦鑫说，“这会倒逼我们战战兢兢如履薄冰。”

　　按照学而思随时退费的原则，前三节课不满意退全款，此后按比例退还。“这个规则有一个漏洞，有少部分家长听完三节课后全额退款，再报名，就省了三节课的钱。我们发现这样的问题后，依旧没有对此作出修正，我们的目标就是让我们的客户满意，不管你任何理由，不满意我们就退钱，不会磨叽。”张邦鑫介绍。

　　张邦鑫为好未来灌注了这样的观念：教不好学生等于偷钱抢钱，将主动权交给家长，把自己放在相对被动的位置，才有足够的压力和动机去教好学生。

　　学而思对教学质量有着近乎苛刻的要求，同样体现在对教师的选拔和培养上。张邦鑫曾对媒体说，“我们必须找到有共同价值观的人，有一个好老师就开一个班。”

　　根据学而思官方材料，目前整个集团一万七千名员工中，95%以上出自211、985院校，其中，“清华北大两个学校的毕业生有四百多人”。

　　和新东方明星教师各讲一套不同，学而思采用统一教材，对入职教师统一进行培训。这些来自名校的应聘者，要经过申请、初试、复试指导、复试、专业培训、试用五道程序，最终录取率低于5%。

　　学而思被认为是最早开始做教研的培训机构，拥有有数百人的教研团队。教学内容由专门的团队在北京进行自主研发，内容根据考试内容实时更新 。

　　“一个学生如果每周五天都没在课堂上学好，凭什么在我们这里的两三个小时就会进步？所以，我们要利用这两个小时改变学生周一到周五的学习状态、对学习的看法、他的学习能力以及态度。我们培训的两小时和每周五天的学习之间的关系不是简单的相加，而是相乘。”张邦鑫说。

　　“说我们加重学生负担，未免太抬举我们了”“我们说疯狂的学而思，不如说疯狂的课外辅导，学而思在教育市场的占有率不到0.5%，说我们加重学生负担，未免太抬举我们了。”张邦鑫对澎湃新闻记者说，“教育这个产业，蛋糕很大，但参与者都是蚂蚁，连个蟑螂都没有。母婴、学前、少儿外语、中小学生、大学生、职业教育等每一个类别面对的人群都不一样。在教育行业很难做一个像京东这样覆盖所有人群的产品。所以整个教育行业表现出来的特点是非常细分、垂直的。”