“只要遵循了这一点，万科可以说是问心无愧，在和地方政府、国有企业合作的时候就非常坦然。不担心官员出问题会连累到企业。当然，短期来看这样做有可能失去一些市场机会，但长期来看，一定是更健康、更可持续的方式。”王石说。

　　一直拒绝行贿的万科虽很难拿到好地，但也因此避免了许多风险。1997年，万科深圳福景大厦在接近完工时被勒令停工，万科账面损失了500万。有门路的人出谋划策：如果向一位市领导的女婿开的房地产咨询公司寻求解决办法，只需要付出200万的咨询费，问题就可以迎刃而解，但是万科没有这么做，坚持要通过正常的途径解决问题。后来这位市领导因为经济问题入狱，万科安然无恙。

　　更重要的是，万科的这种政商关系处理方式得到的结果是：万科走上了一条更加注重市场能力的道路，相较于那些依靠政府关系的房地产企业，更有可能成为基业常青的企业。

　　反观另一家房地产龙头企业合生创展，可以明显看出忽视“复利最优”原则的后果。2002年的合生创展是房地产行业的航空母舰，当时它是中国地产行业规模最大的公司，之后困于政商关系以及经营方式，迅速掉队，到了2013年销售额只有200多亿，已经跌出了房地产第一阵营。而万科2005年销售额100亿，2015年达到2627亿，10年增长了26倍。

　　所以，企业在选择发展战略时，应该遵循复利最优原则，在一个较长的企业生命周期里，寻找生存与发展的平衡点。

　　周其仁评说：不怕慢，就怕站。时间的力量非常巨大。对于有机会进入长期复利通道的企业家，要珍惜这个位置。“绑上”一位政府官员，可以得到好处，但是有可能转瞬间灰飞烟灭，身败名裂，不过是当了财富保管员，过过手而已。

　　策略三：专注发展核心竞争力

　　企业的核心竞争力决定了企业是否容易陷入不良政商关系，只有核心竞争力强，能创造好业绩，为社会提供好的产品和服务的企业，才是真正安全并能走得长远的企业。相反，如果仅仅靠短期利益的驱动，那么企业卷入不健康的政商关系的机会也较大。

　　《基业常青》中提到，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变、持续发展的公司，就要明确核心理念，树立在任何情况下都坚持不渝的价值观，那就是提高企业自身发展、创新能力。以三十年屹立不倒的万科与联想为例，其在远未能看到今日之规模时，便就树立了正确的价值观，不是一门心思追求短期利益，而是目光远大、要做一番事业。

　　这种阳光的、追求核心能力的基因，让它们更加专注于从内部提高自己，而不是把心思放在外部搞关系上，这反而使得开奖直播们在发展中避开了很多危险。

　　富士康是苹果等数码产品的代工厂，企业本身的良好经营为其赢得了政商合作的主动权。各级政府都能看到富士康落户的巨大价值，这成为富士康处理政商关系的敲门砖。时任河南省委书记的卢展工在一次内部讲话中说道，“富士康项目仅一期工程建成后，就能吸纳18万人就业，还能使全省的出口额翻一番甚至两番。”于是，河南省全力争取富士康落户河南。

　　当富士康创始人郭台铭来到河南考察时，时任河南省省长郭庚茂专程赶到机场迎接。郑州市政府文件显示，早在2007年，郑州市政府就成立了“富士康科技集团郑州投资项目协调推进领导小组”，小组由市长赵建才担任组长，多位副市级干部担任副组长，各相关部门主要负责人为小组成员。

　　当富士康在郑州落户的协议签署之后，具体项目开始推进。仅一个月后，富士康在郑州的第一个项目投产。这个过程被当地媒体称为“郑州速度”。“富士康的事情已经不是简单的招商，而是政治责任，从上到下，郑州市各局办各区县全部都是一把手亲自抓，到处亮绿灯。”郑州某开发区官员强调。这就是业绩过硬带来的优势。

　　万达地产在产品上的创新能力很强，它发明了城市综合体的万达广场模式，其中包括商场、酒店、写字楼，营造出一个城市商圈，在某种程度上弥补了城市配套和功能的不足，能迅速改变城市的面貌，还可以增加就业和税收。而且万达的执行力极强，从拿地到开业只用18个月，满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。

　　现在万达通过学习迪斯尼乐园，又开创性地推出了将文化、旅游、商业、地产相融合的万达城模式，这种模式更受地方政府的追捧，因为这种项目不仅对实体经济有好处，也会成为城市的名片。比如武汉的楚河汉街项目、青岛的东方影都项目等都是世界级艺术家的作品、与国际接轨的娱乐项目。这些项目都是省长们亲自过问的。