通过思考，我们认为七牛云还是应该以出售技术为关键核心，而不是做一个资源性的公司。资源性就是我左手资源买进右手包装一下进行售卖，但是我们认为这是出售的时候一个很自然的搭配。所以在这样的理解下，我们在产品以及推进阶段上是这么考虑的：在已经获取了大量且足够体量的客户（比如银行、运营商、安防、政府等）之后，我们发现他们感兴趣的点，不是在于我们有很多逻辑体系——因为他们眼里面这些东西真的不重要，他自己完全可以做到——他们真正感兴趣的是，你到底有什么技术能力是他没有的？你到底可以把哪些服务工作做的比较好，从而让他不用自己组建一个团队去做？

　　所以这是我们的认知，让我们往前推进的时候有非常明显的侧重点。我们会强调我们的服务和产品的整体外包能力，我们把重心放在这块的盈利能力。因此，尽管我们有些产品还是处于比较早期，比如大数据和人工智能产品，但是我们认为这些产品决定了七牛云的未来，所以投入非常巨大。通过跟客户的交流，我们认为这些产品具备非常巨大的爆发的潜力。放眼看去，国内在技术上面投入比较大的IT公司其实很少，大部分的IT公司是买国外设备自己做集成工作，没有自己的基础积累。这个形势是我们的机会也是我们的挑战。但我相信我们这种公司，七牛云也好，UCloud也好，已经积累足够多的经验和客户，已经开始做这样的工作。盈利肯定是每个公司很关键的目标，但是我们不能想到盈利就只冲着数字去，这样可能会严重影响公司的健康发展。你有利润但是没有规模，因为现在我们不管是哪家其实规模都比较小，即使是阿里云，他是中国最大的公有云，但他在整个产业的占比还是可以忽略不计。所以我们真正做的事情，就是让我们真正想获得的客户群体真正认可我们的核心价值，然后形成一个足够紧密的合作关系，之后利润自然就会来了。

　　UCloud 华琨：

　　我觉得做企业最后都是盈利的，只是说商业的本质，只是大家实现的路径不一样，我们可能比较传统。在一些互联网巨头常用的手段，尤其是2C的手段是烧钱，其实它烧钱是有道理的。它的策略是迅速形成马太效应驻高门槛，基本上很多家即使技术比较好都没有办法跟他竞争。这一般是用户黏性比较弱的领域特别需要这种手法。云计算比较幸运的就是，它的大部分产品是有用户黏性的。这个其实对于我们来讲是非常有利的条件，也就是说我可以抓住我的一批忠实用户，我通过我的技术和产品以及我对用户需求的深度理解去筑高这个门槛。这一批用户，因为它的业务在我们上面，我最了解它的需求，我不断为他定制产品不断为他服务，他是我非常忠实的用户。实际上你可以看很多时候真正的核心产品的降价幅度非常小。云计算有很多产品是一上来定价很高，然后降很多，因为新产品别人没有当然定价很高，所以云计算这个里面可以衍生很有价值的增值产品，这些利润比较高。但是普适性的产品，你本身应该让利给用户，所以我们应该主动降价。

　　我想表达的就是我们并不是惧怕竞争，当然我们也会面临一些来自巨头的声音，比如在机场看到阿里的广告，在楼宇看到腾讯的广告，但是作为一家有自己核心价值、核心竞争力的企业来讲，其实可以忽略这些声音。因为你看到的就是你的目标用户，这些目标用户对你是有黏性的，他给你的未来做贡献、让你成长。其他领域的传统软件开发商比我们苦多了，但是他们一直稳步的发展。国内有几家公司上市了，他们的增长非常稳固。对于有黏性的客户来讲，技术和产品是我们的核心竞争力，我们要把钱花这个地方，把这个门槛筑高，把这部分用户框住。

　　Easystack 王瑞琳：

　　其实云计算里面分很多种模式，刚才两位讲的偏公有云的情况。那么我想从私有云或者行业云的角度看，它的拐点不在于盈利而在于规模增长。因为私有云很容易挣钱，因为没有太多运营成本，只要做好选择、控制好风险，基本上很容易盈利。但是我们需要在盈利和战略性做大这两个点之间做平衡。现在我们感知到，私有云很明显进入了一个新的阶段，不管是运营商或者金融或者一些依赖IT的传统企业，他们在这块的需求是爆发式的增长。所以说我觉得私有云的拐点更多就是市场增长性的拐点。另外一个点是行业云，其实在08年的时候，那个时候不管公有云、私有云还是社区云，是从服务的对象划分定义，其实我觉得延伸出来到今天就是行业云，但是行业云的定义比社区云的定义深刻很多。因为行业云不是说我做这个云为这个行业服务，其实这个层次太浅；真正的行业云一定是整个行业生态的升级，涉及到行业标准、监管部门的准入，也涉及上下游的联动。所以服务的厚度会增加，服务的黏性会增加。不同生态之间会联动的整体打包云的服务。这样才能真正的从行业云产生云的价值，做一个大的跳跃。所以从这个方面很难看到单个玩家去推动，这也是未来中国云市场壁垒最高价值最高的趋势和方向。从这个层面来看行业外的拐点还早。我想说的是，不同云的形态，拐点的定义和拐点出现的时间还是有差别的。

　　云天使基金 秦捷：