Astro Teller：我不知道 Edward 会不会同意这个观点，但我认为他和过去的一百年中很多的其他惊人的发明家一样都喜欢从他们将要研究的技术开始工作，然后再去思考他们能用这些技术实现什么。这个和在 X 的细枝末节的研发工作的情况一样，但那不是我们的工作过程。实际上我们竭尽全力使其不要成为我们的工作过程，因为把追逐技术放在第一位偶尔会发生奇妙的事情，但它不是获得重要答案的最有效的方式。

这个维恩图定义了 X 想要追求的「登月计划」项目的种类。

所以我们的过程是，首先你必须找到你试图想要解决的大问题。你必须能够描述它，才会有机会让它在 X 生根。在它的中间有一些可以解释但是很难解决的技术问题。一旦发现这是真的，我们就会顺着这条路径走下去，我们不会说「首先去做什么最有趣的或者最容易的」，我们要说的是「这个项目最不可能的原因是什么？」

所以，如果我们正在研究 Edward 的太空旅行想法——在这里我只是为了使用你给我的例子——我们不会说「这种推进系统会有多好？」，我们要说的是「在所有可能的原因中，比如花销成本、对宇航员的危险性、热等原因，最有可能导致这个想法无法实现的原因是什么？」。我们也许会为之讨论一个小时，如果必要的话，我们会讨论一天。如果我们在此基础上成功地「杀死」了这个想法，感谢上帝，我们没有在这之前先花很多时间来处理所有的其他问题。如果我们没有「杀死」它，如果在们选出来的第一个原因没有让这个想法暴露出致命的弱点，那么很好，接下来我们会接着讨论这个项目中最有可能导致失败的两到三个原因。

Spectrum：所以，在所有可能「杀死」一个想法的原因中，主要是因为技术限制，或者也许仅仅是因为成本太高？

Teller：我经常问，「你会在什么阶段为这个登月项目制定一个商业计划？」答案从来不是第 1 阶段或第 5 阶段或第 17 阶段。答案总是：「制定商业计划是杀死这个项目的下一个最有效的事情吗？」所以对于一些我们已经为其制定了商业计划的项目，它们在这个考虑的过程中会变得更加详细。比如说我们的自动驾驶团队。我们从来不会说：「好吧，让我们来做一个商业计划。」因为如果你能使汽车实现自动驾驶，世界将会发生巨大的变革，在这种情况下你的商业计划的细节不会「杀死」这样一个项目。

同时，我们也在做一些其它的事情，比如说我们的飞行风力涡轮机（Airborne Wind Turbines），这是一个成本驱动的商业能源发电，这一切都由平准化能源成本（LCOE/levelized cost of energy）所确定，这个数字决定了这是否具有竞争力。因此，对于这个项目，我们需要更快地，而不是在之后才思考这个问题。

梦想的登月计划

Spectrum：你曾经说过，对于在 X 发布的每一个重要项目，比如说无人驾驶汽车，你都会考虑很多很多其他的想法。你是如何做到可以不断地提出新的东西？你如何与其他机构进行竞争呢，比如说 Y Combinator 以及其他的孵化器和加速器的人们无时无刻都提出一些新的想法？

Teller：我们有一个专门致力于提出想法的团队，但 X 的其余部分和 Alphabet 其余的一小部分（特别是创始人 Larry Page 和 Sergey Brin）也是思想的源泉。我们无时无刻不在研究当前正在进行的学术工作。我们会去参加会议，同时我们也邀请人们来参观我们实验室。所以人们也会给我们带来灵感。

我们有时会邀请那些具有特长的学者在每次过来几个月来协助我们看看是否能发现一些东西。通常情况下，你会和我们一起呆三到四个月的时间，然后跟我们一起研究那些你喜欢做的事情，当然我们也会试着和你谈谈我们的项目来点燃你对此的激情：这个充斥着大量问题的世界，那些被提出的全新的解决方案，以及潜在的硬技术问题，可以实现这些解决方案。有时我们不能很好的对接：因为我们的工作方式和你的工作方式不太匹配。不过偶尔也可以做到。例如，我们的隐形眼镜（contact lens work）的项目就是华盛顿大学的两个学者做的。

Spectrum：是的，他们在 2009 年为 Spectrum 编写了一篇关于仿生视力的文章。

Teller：说得很对。X 的 Smart Contact Lens 项目成为了 Verily 的一部分，现在是 Alphabet 的一家独立的生命科学公司。

满是失败的数据库