对于销售流程的每个阶段应该花费多长时间，大公司的采购专员心里都会有一本账，而且他们往往能够比创业公司接受更长的时间。为了生存，你必须在可能的情况下挑战这些期望——如何为会议做准备，如何在会议中、在提出提案时、在处理客户反馈时合理的使用时间。针对每一个细节进行细微的调整，可以大大减少整体周期。

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深入发掘策略的使用方法

你应该如何执行以上三个主题呢？让我们将每个主题拆分为可以付诸实践的步骤。

▌带来见解和方向

第一次销售会议往往看起来形势一片大好，但这其实并不是好事情。人们都喜欢有结构的东西，如果你能够将想法和流程进行结构化梳理，用户就对你的交付能力更有信心。理想的情况下，你给用户的结构取决于你想交付什么。

举个例子，GA 的销售团队经常对外宣称，自己的核心产品可以帮助公司及其员工建立新的能力。“简单地说：我们能够帮助你获取、评估、培训你的精英员工。” Anand 说。“当然，我们可以一上来就介绍各种丰富的黑客马拉松、线下活动、社会实践、赞助课程，但这将会让客户失焦，搞不清楚我们能为他们带来什么。因此，我们将产品解释成一个三部分的框架。这就很容易占据你的头脑。”

“获取、评估和培训” 模型为客户提供了具体的设想。如果你的第一次对话太宽泛，你有可能被拉离主题，承诺一些你不能够交付的功能，并且需要另一次会议来去重申一些基础概念。创业公司应该从一个清晰、简单的采购模型开始，然后进入细节讨论。

随着你积累更多的经验，就可以为各类采购需求设计模型，并为用户挑选一个最适合它的模型。这表明了你能够洞察用户的真实需要，并从中建立起信誉。

例如，在 GA 的第一批企业客户中，有家公司希望让一部分领导力课程内容变到线下，使得学员不需要到场也能听课。GA 根据客户需求进行了定制，并立刻将这一功能介绍给其他公司。“仅仅是客户的一句建议，就启发我们开发新的产品形态，而不是闭门造车。” Anand 说。

另一个把控销售方向的策略是：设定时间轴。

如果你在一家初创公司，大多数客户应该都没有使用过你所销售的产品。他们并不清楚你是如何制定整个实施计划的，所以肯定会感到迟疑和困惑。

Anand 会列出一张详细的时间表，向客户详细说明每一个步骤——通常在一张幻灯片上用彩色的条目显示谁负责什么工作。他的团队会想办法让客户明确的确认他们接受这个计划。即使最终没有明确确认，仍然可以建立起关于项目的共识，这样当项目实施时，就可以更快速地推进。

▲ GA 用来把控销售方向的项目时间轴

▌严格的进行限定

为了保证 GA 将时间明智地投资在合适的用户身上，Anand 和他的团队采用了相对常见的 BANT 系统，即预算（Budget）、权限（Authority）、需求（Needs）和时限（Timing）。 创业公司 CEO 可能不是十分熟悉这个模型。但如果你已经在 IBM 做了 30 年的销售，这套模型应该早已用得滚瓜烂熟了。

“就像许多框架一样，它拥有它的支持者和反对者，但是公平的讲，如果这 4 个要素都得到了满足，那获得交易的可能性就大为增加，” 他说。“而当 GA 应用这套框架时，我们更少关注框架本身，而是更关注开发一个客观的方法，来确定一个新的机会是否真的满足框架要求。”

以下是 GA 团队常常会在销售会议上用到的提问：