“什么叫节奏呢？做事要先做什么，后做什么。比如说永福先做高德地图业务，再做整个汽车业务，有先后次序做这个事情。在做高德地图业务的时候，又是先做什么，后做什么，又有一套节奏。”

高德开始按照俞永福的节奏起舞。

聚焦

2014年的101攻坚战，是俞永福带队打的第一场大仗，他希望用打大仗的形式，让所有人看到他们正在一个正确的方向上用一个正确的方法取得了一个正确的结果。

为此，他放弃了对组织架构的调整、对人员的定岗，而是将所有希望变革的高德人抽调出来，集中在一个项目组里，他需要在国庆来临前的两个半月内实现一次大的版本迭代。

为了能在短期内实现这个目标，俞永福决定做一个干净的纯地图服务，他明确了放弃O2O的战略，“我把需求提炼的很纯粹，就是为10.1那个版本只考虑一个需求，就是用户出行的需求。”

对于O2O的放弃，并非没有反对的声音。

据董振宁回应，当时反对者除了O2O业务的同事外，还有不少认可O2O这个方向的人，“当时的O2O有点像现在的人工智能，atv，火得不得了，谁知道将来是不是方向。”

在这个事情上，俞永福果断做了决定。

他认为当时业内看O2O时都不是从用户角度考虑，而是从商业化角度考虑，“都是考虑怎么这个东西最后变成钱，但我觉得互联网十几年下来，有一件事情没变，就是：先得用户再得钱。”

他顶住了巨大压力，很多做O2O业务的高德员工选了离职，HR也找到他，“他们说，永福我们支持你的决定，但是能不能别这么坚决？因为内外部一宣布就肯定有些振荡，我说今天不是要四平八稳的阶段，这个振荡我忍、我接受。”

他也获得了大量的支持，比如老高德人。董振宁在接受啪啪啪采访时认为，俞永福对O2O的商业本质洞察得非常清楚，“他认为高德应该全力以赴做的是用户价值、用户体验，全力以赴做出行，要集中精力做这个事情，他就砍掉了很多业务。我们剩下的人更加专注。”

同样的强力支持来自于新的管理团队。当时直接带领产品团队进行101攻坚的陈永海在接受啪啪啪等媒体采访时说，地图这个事情其实很简单，就是为了解决出行问题、解决位置问题，把这个做好，用户自然就来了；做了多年2c业务的陈永海，在这个事情上坚决地支持俞永福。

最终的结果证实了俞永福的判断正确：他们在45天内完成了大版本的开发，而10.1“战役”不仅止住了高德与百度之间持续拉大的差距，并开始出现大范围的回升。

俞永福兑现了他的承诺，那年的特别战功奖是奥迪汽车，他以此建立团队的目标和信心，并梳理了奖励机制。

陈永海说，101攻坚战体现了俞永福在管理和组织上的智慧，他让高德看清了跑道，也让大家相信阿里巴巴能带领高德走向成功，从而去拥抱变化。整个高德管理团队都开始明白，他们应该聚焦，他们应该将精力都聚焦到用户的需求是什么上。

聚焦之下，人言不足恤。

融合

101攻坚战的成功，让俞永福梳理清晰了地图业务；接下来，他需要考虑整合汽车业务。

从2015年3月开始，他提出了“一个高德”的中心思想，来做互联网业务和汽车业务的协同发展，乃至融合。

这并不轻松。

俞永福这样描述当时遇到的最大问题：“高德的汽车业务和手机（互联网）业务完全是两套系统，除了名字听着都叫高德外，从基础架构上就不一样，汽车是WinCE，然后是Linux，这边（互联网业务）已经到了安卓和iOS”；从研发、硬件体系、功耗等等各个层面，两者之间都有着极大不同，“汽车不用考虑功耗，器件的性能远远高于手机，里面的定位也比手机里面的强。”

面向的用户群体也不一样，“这边是C类的业务，这边是B类的业务，想往一个高德引的时候，难度是很大的，所以我们做了一个很大胆的决定：做一个新引擎AE8，这个引擎要兼容汽车和手机。”

第一步转型做的就是将软件引擎升级成互联网的服务引擎，需要同时考虑在线和离线的问题，“那时全球没有一套引擎是在线和离线一体化的，谷歌也是后来到2016年才提供这套引擎，而且这套引擎是以在线为主。”

但在开发新引擎的时候，旧有的引擎及应用开发不能停止。

高德技术副总裁田密把引擎比喻成发动机，将应用比喻成装修，“一方面两个旧的装修还不能停，因为手机业务不断发展和迭代，车的地图也在不断地优化，车厂就算不接单了，两个老的发动机和装修也得不断地往前走，同时把新的发动机造出来。造完之后换掉两个原来老发动机的时候，还要能确保跑得起来，而且要求性能和效果都比原来的好。这个难度还蛮大的。”