1995年成立的时候，亚马逊只是一家“网上书店”，相对于当时的巴诺连锁书店来说，是一个无足轻重的小角色，却挫败了当时财大气粗的巴诺的网上书店的反击计划；之后，希望成为“万货商店”的亚马逊又成为沃尔玛的“眼中钉”，不过2015年亚马逊的市值超过了后者这家全球最大的零售商，因为推出了Kiva机器人，探索无人机送货等全新模式的亚马逊已经如贝索斯所愿，摆脱了一家零售商的业务疆界，成为一家更具增长潜力的科技公司。

在亚马逊历史上的诸多战役中，它凭借更加灵活的“互联网基因”抵御和削弱了传统大公司的进攻实力；同时，对于那些不断冒出来的、蚕食其地盘的初创公司，亚马逊又有足够的资本进行价格辗杀。

《一网打尽》一书中提到了亚马逊对母婴类网站Diapers的狙击，亚马逊在这家网站开展一年后才涉足婴儿用品，为了将后者逼入死角而不得不选择“卖身”，亚马逊启动了疯狂的降价攻势：比如一箱在Diapers网站的帮宝适纸尿布标价45美元，而通过订阅和保存的亚马逊客户只需要20多美元就可以购买――仅在纸尿布品类，有人当时预计亚马逊在之后3个月的损失就会达到1亿美元――但借助于此，亚马逊不仅击溃了Diapers网站的心理防线，也将同时参与收购的沃尔玛打了个措手不及。

但这些手段对于阿里巴巴来说，则未必凑效，不管是互联网企业的效率和创新力，还是投入价格战的“资力”，两者都算是旗鼓相当；不过，j2直播，从另一方面来看，两者也各有短板。

相比于亚马逊，阿里巴巴的支付业务更具想象空间，尽管早在2014年，阿里巴巴就将旗下的支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷、网商银行等金融资产打包成立了蚂蚁金服，并与阿里脱离进行独立上市，但支付依然是阿里业务生态中一个重要的构成；相比之下，2013年亚马逊才自建支付渠道，高盛的数据显示，2016年亚马逊支付（Amazon Payments）处理的交易额仅为60亿美元。而根据艾瑞对具有经济效益（产生手续费或营收）的交易规模进行的统计，中国第三方移动支付在2016年第四季度的交易规模为11.9万亿，其中支付宝占比61.5%――也就是说支付宝一个季度的交易就超过7万亿。

在支付业务中难以比肩阿里背景的亚马逊，却有着比阿里更为强劲的物流体系的支撑。

亚马逊提供的资料显示其对自建物流体系在不断加码，在全球部署了超过25个机器人运营中心，10万台Kiva智能机器人用于仓储和拣货，并开启了Prime Air的无人机送货项目；相比之下，阿里巴巴则坚持一贯的“平台化”思路，依托接入菜鸟网络的物流和快递公司进行配送货。

两种模式各有利弊。Gorden Lam就更倾向于后者，他认为亚马逊的复杂物流网络涉及昂贵的仓库和快速交货，阿里巴巴作为交易发生的门户网站，避免了这一问题。

根本竞争在于商业理念

但对于亚马逊来说，这并非是一个问题。

自建物流一方面能够节省成本，另一方面也能够以更快的速度和更好的服务解决用户体验的问题――不管哪一点，都符合亚马逊所强调的“客户至上”的原则――这是亚马逊内部员工守则的“第一条”。

同样，这也是亚马逊一切业务的出发点。贝索斯笃信《从优秀到卓越》的作者柯林斯谈到的“飞轮效应”和“自我强化”，在亚马逊，这两点的作用逻辑就是：以更低的价格来吸引更多的顾客，更多的顾客意味着更高的销量，还会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站，这会让亚马逊从物流和网络等固定投入中赚取更多的利润，进而可以在这上面投入更多以改善效率，更高的效率又会使价格进一步降低――任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个循环过程。

事实上，客户第一也是阿里巴巴的价值观，不过如果考虑到它的“让天下没有难做的生意”的愿景，这里的“客户”则更偏重于卖家。阿里巴巴创始人马云在该公司6月份主办的美国中小企业论坛上就指出：亚马逊是一个好公司，但他们是电子商务公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴帮助别人成为电商公司。