运营的重要性变大。线上非常容易实现的指数型增长，以及边际效应在线下失效。甚至是数量增加时，单位成本是增加还是减少成为未知数。未来线下更重要的是运营能帮助的能力。“我们认为如果在消费领域想做未来很大的这种零售领域，就跟打牌一样，没有两个王和四个 2，很多是很难的。”常斌说。

投资品牌。新的品牌投资，是不是新的品牌出来。新的品牌要面临很大的竞争，和极大的不确定性。包括有全球的供应链，还有一些新的品牌的形式，还有一些新的技术设施。

成长型资本还是 VC？在资本形态上，他认为成长型资本和 PE 会在里面起到更多的作用，而不是 VC。因为重要的是赋能，而不是只是有钱。初始的 1000 万美金甚至是 2000 万美金，无法满足这个领域初创企业的需求。

以下为常斌演讲全文：

大家下午好！很高兴能在下午开场的时候做个分享。我其实对自己的使命有非常清晰的认识，现在是下午 1：45，大家吃完饭回来肯定有点小困、小累，所以我的使命就是要么讲得特别有意思，要么就是不要打扰大家休息，为后面更精彩的活动做准备。

我相信，今天在座有很多投资圈和创业圈的朋友们，大家看到这个介绍的都会有点意外，因为大家知道我之前在京东负责集团的战略投资有接近四年的时间，所以我其实也是京东负责投资的 VP。

大家说看到说，你怎么今天用“启承资本”创始合伙人这个身份出来讲话？很多人会非常关心我是不是换工作了？这点我稍稍跟大家在这里讲一下背景。

启承资本是今年我们新创立的一支专注做消费的成长期美元基金，已经募集了 3 亿多美金，团队开始到位做投资了。它的特点是一支京东支持的独立的消费基金，一会儿我会在后面重点讲一下启承和京东的关系。我自己是这个基金的创始合伙人，我们投新一代的消费品牌、零售服务和新一代的基础设施。因为，我自己做了超过十年的消费类投资，我 2006 年在今日资本开始参与了像京东、土豆、赶集等一系列的消费类投资，后来在过去四年率领京东集团的投资部，做京东的战略投资，然后创立了启承资本。

从沃尔玛到亚马逊的消费变革（研究这个行业最厉害的巨头，背后的原因，就知道了一个行业）

我们认为今年是中国新一代整个消费生态崛起的年份。十年前我们当时投资京东的时候，基本是在 2006 年年底 2007 年年初，十年时间京东从一个 100 多人、1 亿人民币销售的公司，到现在 GMV 接近 1 万亿，变成一个 600 亿美金的公司，这是去十年发生事情。但我们非常坚定的认为，接下去的十年会迎来零售新一代的变革。

从今年开始，所有跟消费有关的一下变成了风口，从今天大家讲的大佬们要么讲新零售、要么讲第四次消费革命，不管是什么东西，总之大家都想说一件事情，就是这次又是一个革命。

到底什么是新零售？如果有新，那一定就有旧，谁是旧呢？新又新到哪里去呢？

我们看一下，在历史上每一次零售的演进，到底驱动的是什么呢？一方面确实是在那个时间点上技术发生了巨大的变化。比如说，沃尔玛替代前一代的时候，电视、广播这样的大众传媒。亚马逊完成了对沃尔玛替代的时候，其本质是电商有了 on line 无线货架的平台对有线平台的替代，互联网，背后有了 ERP 这些东西，所以完成了新一代的替代。

然后也是供应链的升级，从之前最早的是商品为王，当整个稀缺的时候，你能做出什么商品，你就是最牛的零售商。到后来，渠道变得有非常强大的影响力。

大家觉得今天沃尔玛、宝洁很厉害，其实沃尔玛和宝洁其实是相生相伴而来，它们俩其实是一个故事，你有好的渠道、产品，最后就互相成就一代霸王。

但到了亚马逊时代，从原来的“货、场、人”这样的形态，真的变成了“人、货、场”。所以，我们说才第一次出现了像亚马逊这样的“以消费者为中心”的格局。

基础设施和供应链整个变化和升级，才能形成零售的变革。

老实说，过去的几个月我们收到了几百家公司出来说我们要做各种各样的店，我们要做各种各样的超市，直播，有人的、无人的，突然就火了。但是，我们希望有一个标准，看看你到底什么东西变了、什么东西没变，因为最后历史经验告诉我们，零售到最后老实说没有小玩家。到最后一旦完成变革以后，只会以某几个巨头的结构收场，而不会说有十个、一百个人都能赢。所以，我们一起看看这个时候什么发生了变化，对我们来说是非常有意义的。