7月30日，创业黑马导师、前赶集网COO、前阿里高管陈国环在黑马高管营课上分享了从打造阿里中供铁军到扭转赶集命运的故事，同时现场拆解了管理的实战逻辑，浓缩成为“打造高效铁军的九条军令”，学霸君将文章分为上中下三篇。

今天与你分享7~9条军令：团队合作、专注、结果导向。

军令七：团队合作

一家公司要发展，不能只靠个人，而要靠team合作。如果没有team合作，只能局部高效。那怎么做到让公司很厉害呢？答案就是让团队之间达成共识。

比如：阿里每周会将技术、产品、营销团队召集起来开“共创会”，大家互相提建议，同时会分享好的东西，让团队彼此成长。

有很多创业公司一碰到问题，老板立马撸袖子告诉你应该怎么解决。而我的解决方法是：第一时间将问题扔到群里，问管理层谁来解决一下？结果有人直接跳出来解决，解决的思路可能跟我一样，甚至超过我。

所以，要善于利用团队的力量解决问题，而不是个人的能力解决问题。同时要明确两点：

1.团队奖惩机制要公平。因为大家知道，一个人或团队受到表扬一定是因为达成了某个目标。所以老板要公开表扬，并让他分享自己的经验，让其它团队学习。

2.团队合作不追求公平。曾经有一个A轮公司要引进一家上海公司的高管，但新高管提出高股权（创业黑马学院注：比A轮公司联合创始人股权还高），否则不来。CEO认为这样分配不公平，于是迟迟下不了决心。

我问CEO，你非要这个人，是不是缺这个能力？如果没有这个人是否走不下去？如果是这样，你要跟联合创始人沟通，而不是达到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股权和薪酬比老员工高。外面很多人说阿里巴巴不待见老人，可我觉得马云这样做是对的。他没去追求公平和平均主义，而是把精力放在如何把公司做得伟大上，这是他的终极诉求。所以，马云的目标就是让阿里巴巴给中国创造更多的财富和更多的就业机会。

军令八：专注

很多人觉得团队中人越多越好，阿里巴巴最早期也是这样，但事实证明这个想法是错误的。

我2002年进入阿里，2014年2月离开，陪伴阿里从一家Pre-A的公司到一家4千亿美金的公司，在这个过程中，我见证了他的成长，同时也吸取了很多教训。

比如，阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统，希望借助阿里的地推团队获取客户。所以，中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外，还做阿里软件。

但是，一年过去了，阿里软件没怎么发展起来，整个中供的业绩也在下降，因为两个模块没有一丁点关系。这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的，因此很难成功。

所以，团队不能贪多，因为贪多会嚼不烂，毕竟人的精力是有限的。作为互联网从业人员的leader，要学会的第一招是拒绝诱惑。明明看到一个地方很赚钱，但还要舍弃，这就考验你的胆识和战略。

很多创业公司认为，我这个领域已经做得很好了，我想到另外一个领域去赚钱。我的建议是：你能不能把壁垒做得更深，让别人进不来？

马云早期专注在上层领域打，他将支付宝从淘宝单独剥离，因为深谙专注这个道理。

军令九：结果导向

结果导向包括三方面：定目标、追过程、拿结果。三个字就是：定、追、拿。

1.定：定年度目标，然后将目标任务拆分到各个团队身上，回顾月度进程。

2.追：进程不是看目标怎么样，而是看达成的结果如何。

3.拿：当结果产生以后，我们还要反思产生这个结果的原因是什么，它的行为计划是什么，这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题。

在追过程的时候，早期阿里巴巴的做法是：