这种战略里，平台企业虽然锁定了一个比较垂直的流量范围，但依然保守地选择了通过松散的第三方收割者来实现商业利益的方式。这种战略选择使得平台企业相对比较轻松，更能驾驭，但也大大减少了其汲取生态红利的机会，显得比较保守。

现实中，诸多企业都是把守业者战略当作起点，而后再选择进入其他战略阶段。例如，聚美优品最开始是做美妆平台，依靠第三方品牌商或渠道商（收割者）的进入，实现撮合抽佣。

2011年成立之初，聚美优品96.4%的交易产生于这类平台业务。2012年，聚美优品开始转型，不仅上马了自己进销存的自营业务，还上马了贴牌商品。这一年，平台业务的交易额比例下降到36.1%。也就是说，在选择了守业者战略作为起点之后，它开始打造自己的“生态霸王龙”，进入到了“传帮带战略”阶段。

再如，美团原来是以团购起家的，依靠第三方餐饮、娱乐商家（收割者）的进入，实现撮合抽佣。但随着自己的逐渐强大，并在兼并了大众点评网之后形成了一家独大之势，美团开始搭建一种“T型业务结构”，即团购是“一横”，电影、外卖、酒店等垂直领域是“一竖”。

最初，基于团购为基础形成的流量，采用“传帮带战略”，大肆向电影、外卖、酒店等垂直领域扩张。其商业模式既简单又粗暴，那就是几乎全部采用自营，然后巨额投入进行订单补贴，用低价出击，快速攫取用户和市场份额，宛如一个攻城略地的狼性杀手。

从2017年开始，美团采用“全能劳模战略”，先后进入网约车、在线短租和在线旅游等行业。换句话说，美团本来拥有的是“垂直流量”，却选择开发流量的“综合需求”，希望把“垂直流量”演变成“综合流量”。

不考虑上述生态战略的合理与否，守业者模式能够巩固流量，累积组织能力和资金实力，的确是做大生态的起点。当然，生态的竞争是激烈的，atv，俗称WTA（Winner-Take-All，赢者通吃）。所以，如果用一种守业者的心态来做生态，追求“小而美”，必然是没有出路的。或者说，当企业走入了生态战略之后，它就已经选择了扩张。

热带雨林战略

在四个象限之外，还有一种战略——热带雨林战略。这种战略里，平台企业在宽窄之间锁定了一个流量范围，并通过开放合作的模式进行布局。由于流量范围不算太大，又高度开放合作模式（既可以自己打造收割者，也可以引入第三方收割者），能够在一个相对细分的市场内迅速形成多物种的繁荣生态，这非常像是热带雨林的状态。

海尔是这种战略的典型。这家全球白电第一的巨头企业，原来在流量上也是细分的，在平台控制上用自己的下属SBU去触达经营不同品类（尽管人单合一模式使得内部比较灵活），属于传统的“守业者模式”。

但在进入互联网时代以后，它迅速把自己变成开放生态，不仅将锁定的流量扩大到“智慧家庭”，还将人单合一模式扩展为打造创客平台，引入了大量的外部创客。甚至，有的团队完全就是从外部整体迁移到海尔生态里创业的。这些与创客的合作，有直接投资的，有间接投资的，有控股的，有参股的，总之，它并不会因为想要捕获每一只霸王龙，而控制任何一个收割者。

需要说明的是，这种生态战略是张瑞敏的精心设计：一方面，选择相对垂直的流量范围，是因为张瑞敏对于流量贩卖战略是否可持续表示怀疑。他更强调与用户“有温度的交互”，更强调以社群作为导入流量的入口。另一方面，他也强调生态中物种的多样性。因此，在海尔的平台上有各类股权结构的收割者，有的海尔控股，有的参股，有的则是单纯的战略联盟。

这种生态战略可能是明智的，尤其对于转型互联网的传统企业。当前，在海尔的平台上，除了白电依然发展迅猛，同时也产生了诸多的衍生业态，并有不少成为行业第一、第二。截至2016年，海尔已经有28个小微获得了A轮以上的融资，雷神等走得快的更是获得了C+轮融资，这些融资完全来自外部风险资本。

可见，商业生态的本质是一种平台上资源的高效组合方式。因为这种组合方式，平台企业可以快速满足用户需求，甚至持续开发，直至获取用户的终身价值。但商业生态并不是参与者和资源的简单拼聚，朴素的“平台论”或“网络论”都不能描述生态的复杂性，所以，我们在觊觎生态红利时，更需要明确生态的规律，拥有明确的“生态战略”——对于平台上各种参与者的角色进行合理的安排，实现资源的高效组合。