小米把这类投资叫作“生态链投资” ，其模式是：选择行业内的优质企业，投资但不控股，授权使用小米品牌（例如紫米移动电源、云米净水器、华米可穿戴设备），帮助这些企业定义产品、设计产品、协助研发、背书供应链，提供小米的销售渠道、平台与售后服务。

这一过程中，小米把自己对于品质的苛刻和对于成本的控制两大基因注入投资对象身上，甚至还会帮助对方一起改造生产线。用雷军的话来说“用小米做手机成功的经验去复制100个小米，提前布局IoT（物联网）”。

有意思的是，由于这种投资理念，小米的投资团队甚至直接就是由内部有资历的工程师来充当的。小米的考虑是：其一，有资历的工程师对于小米的价值观、产品标准最了解；其二，他们能够轻易调动小米体系内的资源。这种投资团队关注的更多是产品和技术，而不是财务数据和预期回报。

不过，小米的这种投资理念是一个矛盾体：一方面，并不谋求股权控制，更希望是“帮忙不添乱”；另一方面，又进行了强力控制，用传帮带的方式将自己的理念注入到这些企业。创业邦合伙人王玥将这些企业戏称为“脑残企业（褒义）”。

正是通过这种投资理念，从2013年底开始进行生态链投资，到2016年为止，小米投资了77家企业 ，30家企业发布了二百多款产品，已经有16家年收入超过1亿元，3家年收入超过10亿元，还有4家独角兽企业。通过推动“生态霸王龙”的形成，小米俘获了大量生态收益。

全能劳模战略

这种模式里，平台企业锁定了一个较大的流量范围，而且要通过自己充当收割者的方式来实现商业利益。简单说，这类企业既要做“全能的生态上帝”，又要做“生态霸王龙”。不得不说这是一种有野心的布局，但是，这种布局的风险也是巨大的。相对前两种模式，这种模式要求平台企业在导流者、分解者、收割者三个角色里都做到最好，至少是有强大的竞争力。否则，哪一个环节出现了问题，就会形成生态系统的崩塌。

不得不提到的代表企业是乐视。其号称布局了七大生态：互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态。打造生态的逻辑是：抢夺大量长视频版权（电视、电影）和IP资源（赛事等），在“内容”上提前布局，开奖，再通过各种“应用（App）”和电视、手机、汽车三大“终端”，进行“屏幕+应用+内容”的呈现，分别抢占客厅、移动端、驾驶舱三大场景。

这种做法的思路非常清晰：通过导流形成用户沉淀，而后再增加内容供给，形成相互强化的“双边效应”。

客观来说，乐视的确打造了“生态霸王龙”级别的收割者——内容巨头，这种内容优势（加上硬件免费的补贴模式）也帮助其吸引了诸多的用户。从电视这一点上“打样”成功后，这种生态红利显然在资本市场上被进一步放大，于是，乐视在一二级市场上大量融资，并通过股权质押的模式举债，得以抓到大量的资金布局到其他“子生态”里。

有意思的是，由于每个子生态的“用户池”都是共享的，每个子生态的上马都能够给“用户池”带来数量和活跃度的快速上升，于是，资本市场也越来越认可，每个子生态也越来越值钱。

但理论上成立的乐视生态在实际布局上存在着巨大风险，乐视的问题在于：其一，平台企业并不是一个很好的导流者。或者说，导入的流量并不稳定，更多是通过补贴模式（硬件免费）和烧钱模式（抢内容）实现的。就乐视的终端产品来说，也很难在市场上独领风骚。其二，平台企业并不是一个很好的分解者。或者说，导入的流量没有被挖掘出后续的刚需，仅仅是满足了基本的内容观看需求。相对BAT来说，乐视在“分解者”这个生态位上是很弱的。一个证据是，乐视的盈利能力并没有随着用户数量和黏性的增加而提高。

所以，乐视的模式绝对不是庞氏骗局，之所以出现了当下的资金问题，更多是这种野心缺乏组织能力的支撑。以致在贾跃亭轻车熟路的资本游戏中，由于盈利性问题一直没有解决，出现了越来越多的质疑，并最终在投入了重资产、回报期长的汽车领域时，出现了资本市场不认可的导火索，引发负面连锁反应，连累了其他的“子生态”。追究起来，乐视在组织能力上最缺乏的，就是他们在“分解者”位置上的运营能力。

不得不承认，任何企业要把“全能劳模”的模式实现，都太难了。也许，这类生态战略本身就是不明智的。

守业者模式