是的，以我长达12年的互联网生涯来看，在员工眼中，其实90%的老板都很蠢。

因为，老板们要么「战略不对头」，要么「决策不明确」，atv，要么「抠门不给预算」……等等。

但其实，老板也会觉得部下很蠢，为什么「战略不执行」、「该做的事情不做」、「没什么成绩就想着要钱」……

可以说老板和员工都很「自以为是」，但实际上，这里面的原因却很简单。

第一个原因叫做「信息不透明」，第二个原因，叫做「身份不对称」。而第二个是根本原因。

身份不对称决定了在很多公司，信息的流转会出现偏差，甚至误解。

你不是老板，他不是员工，你们的所思所想本来就不可能一致，说一千道一万的「换位思考」，在大多数公司很难发生，因为你们的视角不同，眼界不同，所以，沟通是很难通畅的。

但真的不意味着，老板和员工真的都是傻子。而只是需要建立顺畅的沟通管道，而这，其实是在讨论公司内的话语权问题。

不要以为只有大公司才会出现话语权的争夺，多小的公司都面临这个问题。

你的意见之所以老板不听，是因为你没有话语权，那怎么才能有话语权？

执行是有技巧的

对于大多数的公司老板来说，或者说，即便今天你做了老板，你首先要解决的问题，和你老板今天要解决的问题是一样的，那就是执行力。

所以，老板最喜欢说的就是「相信我，跟我干，我们努力一下X年IPO，大家吃肉分金！」

但是多少员工会义无反顾呢？

老板虽然嘴上牛逼哄哄，但很多时候，心里没底，这个时候，就用执行力来检验自己下达的命令是否大家都乖乖去做了，再用执行的结果，来判断你是否有能力。

而话语权，就是从一次次漂亮的执行和更重要的执行后的动作争取而来。

有这么两个人。

小王和小李。

小王任劳任怨，老板布置的所有任务都积极响应，结果也拿得多，但小王做了好多年，还是基层员工，虽然公司一建立，小王就加入了，atv，但小王始终是个「老员工」，既不是管理团队的一员，也无法在老板面前说上话。

小李加入公司没多久，做了几次漂亮的执行，当然也有失败的结果，但老板就很信任小李，很喜欢没事儿就拉着小李进办公室，虽然小李目前还是个小主管，但人们都说小李很有希望成为部门的经理，甚至很多人直接就当小李是部门的经理了。

他们俩究竟有什么差距？

原因很简单，小李知道如何去总结每一次执行的效果，并且不断通过组织材料，向老板进行反馈。

你我身边其实都有这样的人，只是人家的工作方法你并不太了解罢了。亮哥见过这样的人也不少，正常情况下，都是善于执行拿结果，同时乐于与老板分享执行中和执行后得到的经验教训的人。

对于这件事儿，你可以去看看周一的文章，相信对你有启发：

如何去做有效的数据分析

如何提出建议

和老板提建议，其实是有方法的，尤其是面对强势且不讲理的老板。

老板强势，是因为老板认为你没有他对行业的理解深；

老板不讲理，是因为老板要么没有意识到数据带来的价值，要么是因为老板本身在这个领域就有很高的造诣，当然，也有可能他想要树立自己的权威，或者真的傻（只不过这两种情况被碰到的概率实在是小，如果碰到了，就赶紧去买彩票吧）。

不要以为老板面对自己的事业就会什么意见都听，这不可能的，如果真这样，反而有问题了，说明老板耳根软，你就不怕老板听了谗言把公司带到沟里去吗？

其实老板最喜欢两种提建议的方式。

第一种，叫做有逻辑，第二种叫做有数据。

亮哥曾经和大家说过，过去盛大的企业文化，叫做「讲道理」，什么叫讲道理，就是决策依据有三类：

有数据时，数据第一，没数据但有逻辑，那么逻辑第二，数据和逻辑都没有，那么靠负责任的独裁。

你会看到，只要老板脑子稍微清楚一点，都不会否认数据带来的价值，但前提是，你的数据分析要能落在实处，这也是周一文章里反复提到的「结论、假设、行动项」。

如果公司当前的阶段，提出数据第一不合适，那么就需要启动有逻辑的去提建议。

要做到有逻辑，首先要有一个前提，今天谈的是什么问题，这个问题要能够拆解够细，多尝试去套用5W1H甚至5W2H去拆解问题，一步一步推导出结论。

能做到这两点中的任意一点，加上持续的输出，话语权是一定会提高的，当然，前提是，老板真的不傻。

树立老板心中的个人品牌

其实吧，建立话语权的过程，和树立个人品牌的过程是很类似的。

你的想法老板要buying，本质上是老板认可了你这个人。

而你这个人要怎么样让老板来认可呢？