价值创造始于客户需求，定位则是寻找满足需求的不同价值，或者满足不同需求的价值。定位是为了寻找不同，而不是更好。在变化莫测、高度竞争的市场，做到这一点很不容易，因为你不能只考虑客户需求，还要考虑竞争对手。

聚焦，是定位的最佳策略。也就是说，在定位时，企业应该缩小边界，直到能够找到独特的价值所在。比如，找到最关键的客户、缩小地理区域、专注于某个价格区间、打造一两项极致功能等等。

这一点，对于中小企业尤其重要。据称，在中国三四千万家中小企业中，有七成活不过三年。最主要的原因之一就是不聚焦、盲目扩张。

一旦确定定位，企业就将其视为目标市场，快速进入。这需要跨三大步。

第一步，必须率先进入这一市场。先发是为了获得起跑线的优势，为步步领先创造先机。

第二步，成为目标市场中的第一份额。不论是销量或者销售额，至少要成为一项冠军，为实现跨越式发展奠定基础。

第三步，成为品牌领导者。当市场趋于饱和成熟之际，品牌是最可靠的背书：不仅是品质保障，也是消费决策的依据，还是高利润的来源。

定位演绎了“少就是多”的战略路径，需要强调的是，这里的少必须是有独特价值的产品或服务，即少而不同。

04 企业凭什么赢得竞争？

在多年的研究中，我们发现，定位的成功案例通常是大公司，如长城汽车、王老吉凉茶、老板抽油烟机等。中小企业鲜有成功案例。原因就在于：定位只是战略规划，却不能解决战略执行的问题。

早有研究证明，70%以上的战略失败不是无战略，而是战略执行不力。这也是中小企业定位实践屡屡失败的根源：组织能力太弱，有定位却做不到。

定位源自竞争，竞争PK的是实力和智慧。迈克尔·波特有个比喻很形象：竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，直播，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。这里的系统正是指组织系统，由企业内的各项活动组成，很难被整体复制，所以是竞争力的来源。

将竞争对手阻挡在外或者战胜竞争对手，都需要强健的组织系统，这意味着组织必须拥有出色的进化能力，以适应动荡不安的市场环境，它取决于如下三个要素的组合。

组织动力是组织发展的根本驱动因素。回顾我国三十多年的企业发展史，经历了机会驱动-资源驱动-人才驱动三个不同阶段。不同要素带来的结果有明显不同。

组织能力反映企业适应市场变化的实力。在新经济时代，敏捷、协同和创新已经成为组织最重要的三项能力。

组织活力体现企业的文化氛围，它是一种看不见但感受得到的能量场，直播，类似所谓的企业基因，解决群体的驱动力。有三个来源：基于利益需求的，基于目标引导的，以及基于价值观认同的。越往后，企业的能级越高，持续时间越长。

05 企业最终靠什么实现持续增长？

当今时代，组织越来越趋于社会化。去结构化、去中心化、去KPI、柔性化、敏捷性等新名词层出不穷，都在描述组织模式的变革：分工明确、等级森严的组织结构逐渐让位于自我驱动、自我管理、信任互助的社群网络。

一个极为重要的原因是，诞生于工业时代的机械组织已经无法适应复杂多变的信息时代。

用社群代替组织，是一种本质回归。企业组织与家庭、学校一样，不过是群体的社会存在方式。除非群体才能被激发，否则组织不过是虚幻的结构。秉承这一理念的企业，将人才培养和团队发展放在第一位，致力于建立信任共创的组织氛围。

将组织发展为社群，意味着在岗位和人才之间，在管理者和员工之间，在任务和关系之间，应更加凸显后者。梯队建设、充分授权、员工自主、关系塑造等等，都是行之有效的管理手段。

并不是所有社群都能带来绩效，只有由卓越团队构成的社群才会带来持续增长。下面的公式指出了卓越团队的成长方式。

团队成长 =（潜能－干扰）× 联结 × 时间

团队成长总是始于个人成长。当潜能被激发，内外部干扰减少，个人空间将得到释放。个人能力毕竟有限，除非与更多的他人展开深层联结，不是利益联盟，而是建立基于愿景、使命、价值观的群体认同。