沟通这件事贯穿着项目工作的每一个环节，良好的沟通方式、恰当的沟通方法将有助项目更好更高效运转进行。因此关于沟通这件事，不容小觑。

有一位我很佩服的主持人，他正职其实是个读书人，却貌似是迄今为止最能hold住宝岛某最没有套路的女主持S的人。近来，在一档同样没有套路的内地谈话类综艺节目中，他被人如此赞许到：“我最佩服康永哥的地方就在于他总是温柔以对，将他想要传递的信息娓娓道来，但是却字字见血，将最真实的面貌映射到你的内心”。这句话仿佛说进了我的心坎儿里，因为我何尝不想自己在工作中也能到达如此之境界。

作为一名项目经理，我和几乎所有同仁们一样，是在各个业务线中承担着“沟通”这一要义的主要载体之一。据不完全统计，我们每天几乎有70%的工作时间都会用在沟通上：同步项目状态，了解项目需求，沟通项目计划与风险等都属于沟通的范畴。然而我们的沟通真的足够有效却又保持着最初“娓娓道来”的那份优雅吗？仔细回想一下笔者加入现在的项目团队以来的经历，这点似乎又尤其重要。

笔者提倡敏捷化的沟通。敏捷是一种具备弹性的，强调反馈的，不断自我优化和自我改进的机制。能敏捷学习的人善于在经验间寻找联系，能够抛弃过时的观点或方法——换句话说，需要新的解决方案时，他们可以忘掉之前学到的事情。

有这种心态的人往往能致力于朝学习目标迈进，乐于接受新经验。他们愿意试验，寻求反馈，并进行系统性反思。同样我们的沟通也可以遵循这样的主旨：持续性的与团队保持联系并及时给予反馈，同时在寻求反馈的过程中系统的反思与改进自我的沟通方式。

下文将以笔者的经验为例，分析和团队间的沟通方式。笔者曾经所在的一个团队：团队长期处于开发任务重，版本迭代压力大的环境之下，各职能团队对于需求研磨以及版本计划的争论点很多，甚至在团队的磨合间也出现了一定的问题。此时亟待项目经理为大家梳理眼前的混沌之景，剖析团队的心声，持续性的与各角色团队保持有效沟通。那么问题来了。

我们与谁沟通？

沟通，并不仅仅是谈话。会议，邮件，任何一次交谈或者细小到一个情绪上的反馈都可以是传递给对方的一种沟通模式。

保持与项目重要干系人的持续性沟通，atv，在项目管理范畴内是毋庸置疑的，然而如何识别重要干系人其实也会直接影响到我们在项目参与过程中的诸多决策与判断。

作为项目经理，各职能团队负责人的诉求一定会在我们期望管理的范围内，然而有一部分角色虽然不是主要的负责人却总能在团队中起到很妙的作用，比如他的情绪很容易渲染到团队，或者他总是希望引起团队的关注；对于这样的同学我们就需要在团队都关注到他之前给予正向的反馈，并了解他的真实诉求，避免因缺乏沟通而导致一些消极情绪在整个团队中蔓延，尤其是在团队业务压力大，本来就容易无暇关注太多个人情绪以及诉求的时候。

不要时刻充当加速器

为什么要敏捷？因为我们要快速迭代快速交付并推向市场验证价值，然而敏捷不仅仅是快，在期望快速交付的过程中也需要时刻关注得到的反馈。沟通的价值亦是如此，虽然项目管理极强调执行力，我们希望以自己最敏锐的判断力以及专业的知识帮助团队的执行甚至是加速前行。

然而这种强烈的成为加速器的欲望有时候也并不见得好，它并不一定能够成为我们良好专业水平的最好佐证；反而审时度势，更多的关注当下项目阶段实际的背景与诉求更容易事半功倍。尤其在产品顶着业务压力，追赶市场的早期就更要关注团队的压力来源，不要一味的为了“快”再去充当催化剂，否则我们自己也很容易成为压垮团队的那根稻草。

我们在争论什么？

假想一下这样的场景：

销售A为了及早的卖出产品向客户许诺，某功能一定会在3月底上线，然而在产品B的roadmap里，该功能似乎还并没有规划地那么早；

为了成功帮助企业赢得该客户，不得不将roadmap的功能条目及时调整，然而同时调整的可能还会有其它的需求XYZ, 因此经常呈现在我们技术C面前的backlog就可想而知了。

接下来我们似乎创造了许多的沟通机会，然而有时候沟通是为了达成一致，有时候也会产生很多争议，那么我们在争论什么？我认为，一次有效的沟通（争论）需要明确知晓其目的以及想要达成的结果，否则就变成漫谈，毫无边际。再重新推敲以上的两个场景，应该是项目过程中司空见惯的场景，同样也与“项目三角形”的理论十分契合——将时间，范围，成本作为三条边形成一个三角形，当任意一边拉长时，另外两条边也必须要相应调整才能维持其稳定。