调研的时候，他们的情况往往是这样，使用者一般提出的是细节，主要集中在操作问题和无法解决的应用问题。 使用者的领导，关注的是最终产出的内容，以及工作效率 CXO们，关注的是下面是否都觉得OK，如果都OK，价格合适即可。

那么这三者，谁的建议最重要呢？我认为是第二层，第二层的意志可以盖过底层，而最终审批层并不关注这些细节，只会从更高的经济或者技术角度去考虑对自己的得失。因此第二层的大满意，底层的不反对，是我们的最终目的。

调研细节：需求分析往往从一开始的会议开始，承诺和分析使用者的基础需求，完成其8成以上的不复杂的需求，就可以让使用者不反对。针对第二层的在其需求上，以概念和故事进行描述，同时协助他完成一个需求构想，往往这些领导只注意产出结果，你可以帮其建议一个闭环的功能。做到以上两点，你才可以进一步走下去。

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问题3：用户激励体系是否适用于B端产品？ @soul 精选回复@墨武

关于B端产品是否要做用户激励体系，这个问题，如果需要从B端用户的定义和用户场景上来分析：

1. TOB产品，尤其是撮合交易形式的产品体系，其交易特征往往表现交易周期长、交易频次低等特性。他的实际交易场景是不随主观购买欲影响（及交易双方在达成交易时，所考虑的因素会有很多，如：时间，季节，决策，价格，交易方等），更多的是被交易方（特别是支付方）下游的去库存、活动等制约，即在你的激励体系返利不大于其去库存压力之上时，功效极为有限。

2. TOB产品的实际业务交易双方往往不是单个个体，而是一个有组织结构的群体，如一次采购行为往往由计调进行产品确认、由财务进行最终付款。平台的激励体系在内部用户管理体系未建全的情况下，只能针对账号执行，无法精确到实际业务操作者，这种通过每日登陆、签到等激励体系，最终享受优惠的是账号本身，而不是实际操作者，实际操作能够直接得到的“利益”并不能直接反应在自己身上。导致参与及执行意愿会非常低。

3. 财务压力：TOB相对于TOC而言，往往是批量采购，交易额都是相当高。采购成本上，平台能提供的激励是非常小的，无法构成实际的激励目的，太多的话，运营资金压力，你懂得~

综上，在TOB产品里做激励，不如思考好先健全业务体系及会员管理体系。

良好且健全的会员管理体系，能够通过运营实际了解到，单个用户的实际需求或者具有针对性的规律。平台更能做的是，为双方交易者更加完美的找到实现交易的双方。精准，快速的为双方交易者达成交易，解决用户的时间成本和同等环境下最为优惠的交易双方。这点比花重金去打造用户激励体系更为重要和更具吸引力。

精选回复@冬日朵朵

B端激励肯定需要，但是是否需要使用积分这种展现形式，就看各公司和产品经理的选择了。举个例子，渠道管理的软件，要对渠道进行可量化的考评，比如一个季度、一年需要完成多少收入任务。有考评就需要相应惩罚措施进行激励。

比如没完成任务怎么处罚？超额完成怎么奖励？这些都是必须的。但是这个考评结果需不需要通过积分的形式动态展示还是通过对渠道等级划分来展示？我觉得就是交互的选择问题，不影响产品设计的本质。

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问题4：相比于接地气的C端运营，稍显“神秘”的B端运营该怎么做呢？@泰米妮 精选回复@高晓月（人人都是产品经理专栏作家）

1、要回答第一个问题，就要从第二个问题分析起走。To B运营的对象是企业，To C运营的对象是普通用户。这里问到的“运营的对象”我也不知道啥意思。我就按我的方式来理解这个“运营的对象”。

（1）首先To B的产品肯定是要销售给企业。

（2）To B的使用者是企业里的人，老板、运营人员、技术人员哪怕是清洁工。