金.斯科特是硅谷里非常有名望的人物。她毕业于哈佛商学院，曾经在 Google 负责过 AdSense、Dobleclick Online Sales、YouTube等业务，在 Apple 的 Apple University 开发“Managing at Apple”课程。

积累了大量作为管理者的经验以后，她陆续为 Dropbox、Twitter 等明星企业培训它们的 CEO。目前，j2直播，金创建了一家与本书同名的企业，用于推广她在书中提到的管理工具。

本书的核心在于用“私人化关怀（Care Personally）”和“直接发起挑战（Challenge Directly）”这两个维度来对管理的方式进行分类。

如图，横轴表示的是你“直接发起挑战”的程度高低，也就是说，如果你在管理过程当中直来直去、不拐弯抹角，习惯于有事说事，那这种程度就可以定义为“高”，相反，则是“低”。在横轴上，越往右，这种“发起挑战”的“直接程度”就越高。

纵轴表示的是“私人化关怀”的程度高低，相应的，如果你在管理中，比较关心员工的个人情绪和状态、愿意给予发自内心的关怀，那么这种程度就可以定义为“高”，反之则“低”。在横轴上，越往上这种“私人化关怀”的程度越高。

那么，通过横轴和纵轴，我们可以把这个空间分成四个象限，我们通过“私人化关怀”和“直接发起挑战”两个维度的程度高低的两两结合，就得出四种行为方式，如上面那个“提醒老板裤裆拉链没拉”场景的行为分类：

1. 坦诚相待（Radical Candor）

2. 破坏性的同情心（Ruinous Empathy）

3. 可憎的侵犯（Obnoxious Aggression）

4. 操纵式的伪善（Manipulative Insincerity）

可以看到，“坦诚相待”是高度的“私人化关怀”和高度的“直接发起挑战”的结合。

作者认为，一个充满人性光辉的管理者，需要通过发自内心的私人关怀来和员工保持良好的关系，让他们觉得自己受到重视、得到关心，带领团队形成一种“善意”的文化。

在这种文化下，人们是感到被尊重的，心情是愉悦的，犯错是可以被原谅的，人们不必小心翼翼的处理人际关系，从而会更加自如、有创造力地工作。

而“直接发起挑战”则是要求管理者用一种坦率的态度来面对员工。经历过五千年性压抑的我们最清楚一个道理：越是扭扭捏捏含糊其词，越容易引起尴尬的情绪。

这一点看起来对领导者来说是理所应当的，但其实现实生活中不容易做到。可能下属犯了一个错误，为了照顾他的情绪，你会犹豫很久要不要直接向他挑明这个问题。

这两个维度似乎甚至有一些矛盾的地方，如果一个人特别坦率，往往让人感觉有冒犯之感，而如果一个人非常友善，则不免会顾虑是否过分坦率会让人觉得她变得恶毒。

金讲了一个她和桑德伯格之间故事来说明如何将两者结合在一起。桑德伯格是现任的 Facebook COO，过去在 Google 工作时，曾是金的直属上司。

在负责 AdSense 项目大获成功之后，作者直接给时任 Google CEO 的埃里克.施密特（Eric Schmidt）作汇报，桑德伯格也在场。会后，桑德伯格对她说，“金，你的演讲很好，但是总是说‘恩’这个字会显得你很傻，如果你需要演讲训练，可以跟我说，公司会请人来提供训练课程，并为此买单”。

这就是一个“坦诚相待”的典范，桑德伯格直截了当地指出了问题，但是没有说“你很傻”，而是“这样做会显得你很傻”。这是完全不同的，前者似乎是在说你不可教。而且，桑德伯格还提供了解决方案，这对作者来说是很私人的需求，而桑德伯格如此周到，不免让她感动不已。

金在书中说，那一次对话让她学到了很多。

诚然，这两个维度是缺一不可的，直接了当地指出问题，并让员工感受到自己是在被关心重视，会让员工和企业都变得更好——这一个简单的准测，可以说是管理上的真元妙道了。

读到这里，也许你还是不免质疑——似乎可以举出不少反例来证明，不成为这样的老板也可以带领团队成功。

有一个关于经济学的冷笑话是这样的，说“唯有经济学这一门学科，会出现两位学者互唱反调，而他们却分享着同一个诺贝尔奖”。

管理学似乎也是如此，有很多管理学理念互相站在对立面——然而这并不妨碍他们各自成立。