很多创业者会说虽然我现在的商业模式不能赚钱，但我可以靠衍生的金融业务赚钱，可以靠押金赚钱。我们的观点是如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这样就很危险。衍生的商业模式可以作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。

成本优势有多重要？

成本领先重不重要？我们的看法是，在中国市场成本领先是最重要的事情。

中国市场非常大，要大规模地迅速把市场占领住，一定要做饱和式攻击。而这必须要成本领先，在成本上比竞争对手有显著优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。

德国二次大战时的虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦，机动性也差，开不快。

相反苏军T34坦克比较便宜，虽然火力不强，射程短，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。但是群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，开奖，而且维修起来很容易。

ofo的策略也是类似的，车身便宜购置成本低，而且都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本就需要一百多块钱；再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要 300 多块钱，都够买一辆ofo的新车了。这就是产品设计理念不同造成的后期运营成本差异。至于3年免维修在中国的实际运营环境下就当YY算了。

另外机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是很多用户选择的关键点。同样的竞争策略，和二次大战时德苏坦克大战是非常像的。

扩张的方式：画同心圆

除了成本之外，我们还感觉到项目的进一步延展性也很重要。中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，然后以此为中心画同心圆。

像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约，都是以核心的根据地为基础不断地画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴。

腾讯也始终在画同心圆，以QQ和微信社交网络为核心连接一切，延伸到游戏，文学，音乐，影视各种IP。

根据地还不牢靠，就同时去画几个同心圆的基本都站不住，像乐视，还有其它几家，就不提了。

所以要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往周围进攻。投资人更偏向于进攻后劲足的模式，例如服装共享衣二三，从服装切入配饰包包很自然，相反从配饰和包反切服装会比较难。

防御：产品不能过于依赖场景

反过来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都觉得不太成立，就是因为非常依赖于某些特殊场景，这样就很难防守。

最典型的例子就是维络城。几年前，维络城做的非常成功，很多年轻人去维络城的机器上打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了十个城市，差不多有3万多个商户，年收入也将近上亿人民币，每年打印2000多万张优惠券。

但是它很依赖地铁出口，后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至想自己做，还找我们来融资。

产品非常依赖某个特殊场景时，就会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。

互联网时代：唯快不破、必须标准化

互联网必须快，唯快不破，而且速度越来越快。当年阿里巴巴花了八年时间做到百亿美金，Facebook花了五年时间，美团花了五年时间，滴滴花了差不多三年时间，ofo和摩拜都是只花了两年时间就做到了几十亿美金。

一旦创业者在行业领先之后，后面的竞争对手都可以忽略。