PPTV的创始人姚欣曾经提到，2008年的时候，PPTV认为当时的优酷土豆是用户上传视频，与自己的商业模式完全不同，所以构不成竞争。但是从用户角度来说，有视频看就行了。PPTV在停止增长两年后才意识到，优酷土豆居然是自己的竞争对手，但是悔之晚矣。

柯达在70年代就研制出了数码相机，但因为不忍放弃胶卷的巨额利润，而选择搁置这项技术。但后来数码相机迅猛发展，柯达最终破产。再之后，随着智能手机的拍照功能越来越强大，数码相机的颓势也变得无可避免。

应对替代性产品的破解之道：

企业需要不断更新自己对行业的认知，对哪些新公司、新业态可能对自己造成威胁，设置警报系统，及时调整企业经营。（此项与潜在进入者相同）

找出自己与替代性产品的本质差异，建立护城河，守住自己领地。

寻找自己的产品其他可能性，进入新品类、开发新功能。

如果企业资金/资源足够大，自己推出替代性产品封杀竞品，但是切记，新品牌名称与既有品牌必须不同。

如果企业资金/资源处于劣势，及时止损、另寻他法也不失为上策。

5.供应商

提到供应商也是竞争对手，你可能就懵逼了。为啥米呢？我先给你举个例子。

小米的联合创始人刘德在混沌大学分享过小米移动电源的发展，小米在推出手机一代和二代的时候，曾经推出过移动电源，成本100多，售价200多，但是销量很少，所以就停售了。

后来他们发现，如果把移动电源界定为笔记本电脑电芯的尾货生意的话，移动电源的成本会大幅度下降。而之后他们从各种市场信息中意识到，1860标准电芯会出现全球性尾货，这样小米就可以从工厂以极低的价格购得这种电芯尾货，从而令移动电源的售价可以降到69元，小米就这样在移动电源市场实现了“高性价比”的商业模式，并因此占据了移动电源80%的市场份额

所以，小米移动电源其实是在跟笔记本电脑抢夺电芯的供货资源。

因此，我们在思考竞争对是谁的时候，可以从供应商的角度考量，公司的生意的本质是什么（就像小米的移动电源的生意本质是电芯尾货一样），然后找出更有杀伤力的商业模式。

6.顾客

提到顾客这个维度的竞争对手，你是不是就更加懵逼了呢？憋着急，马上揭晓答案。

从商业的本质来说，所有的商业都是抢夺顾客的资源，例如抢夺顾客的金钱、抢夺顾客的时间……

从金钱的维度来说，顾客买了这类产品、可能就需要减少购买其他品类产品的可能性，比如文章开头提到的少儿教育就是一个例证，英语教育和艺术教育之间就存在竞争。

从时间的维度来说，罗振宇在发布得到的商业模式的时候提到，得到的生意本质就是“用户时间之争”。所以电视节目、电影、逛街、知识付费都是在抢夺用户时间，因此都是竞争对手。

从这个逻辑出发的话，我认为知识付费有一天会影响到汽车市场。人们为了多学知识可能会放弃自己开车、而选择打车或者公交系统，这样就可以利用上下班途中的时间学习了。

从时间维度来说，文章开头提到的“iPhone与口香糖的惨烈竞争”的原因就在于此。如果口香糖企业早就意识到这种竞争关系的话，就可以迅速做出调整。

比如，在广告和营销活动中，把排队结账的场景与口香糖挂钩，这样顾客在排队的时候可以想起购买口香糖。比如，在顾客排队结账的时间投放广告（根据购物高峰测算投放时间、或者利用技术捕获顾客的ID，定点投放）。比如，寻找新的销售渠道和场景，与餐饮店、外卖平台等合作售卖。

总结

从上面的分析我们可以看出，企业的竞争对手不仅仅来自于行业内，也可能来自潜在的进入者、替代性产品、供应商、甚至顾客。并且，企业面临的竞争，不不仅仅只有一方面，很多时候都处于这5个维度的综合竞争。