吴昊：首先要界定自己的优势在哪儿，比如纷享销客以前想做得很全面，什么都做，一个盖子盖不住，就做更大的盖子，但这未必是正确的做法。认清自己，找到自己最优势的地方，这也是我们的经验教训。

其次，我们在和合作伙伴界定边界的时候应该有更深远的看法，而不仅仅只注重眼前的客户资源。建生态不是一蹴而就的事情，而是需要从长远考虑，找到一个深入的结合点。

沈学良：纷享销客是没有边界的，如果企业的愿景是做平台那么就没有边界。我作为一个旁观者，“销售易”反而在垂直方向越做越好，脚跟也站得非常稳。和平台的合作很难深入，只要业务好，活跃数据就上升，这时对平台而言有两种选择，要么买了你，用钱的方式巩固，要么自己做，任何一个平台的CEO都会做这样的决定，最终二选一的结果导致企业不能有长远的发展。创业公司好不容易把孩子拉扯到五六岁最终却跟别人姓。

另一个常态，如TOWER和其他企业的合作，这些在垂直领域的横向连接反而比较稳固，垂直领域的企业目标都比较清晰：成为在线协作的领导者。他们对平台没有一点想法。在非平台的企业合作里，同行之间是没有边界的。

比如做HR软件的企业，难道做了入职就不做招聘？做了招聘就不做绩效？肯定不可能。企业与企业之间在产品层面数据打通是必然，这是客户价值的必然。这个边界不是一个碰撞的焦点，可能平台之间的合作边界永远都是矛盾的，但非平台之间的边界是灵活的。

就像地主家有很多地，却没多少人种，大家一起挣钱，种了两年地发现和自家的自留地收成差不多，幸福感并没有增加多少。并不是离开了平台就存活不了，2015年平台拼命找我们合作，我们也认为从平台里可以拿到流量，但今年可能找我也不一定合作，因为大家都有几百万的基础。

企业VS平台

如果企业没有一定的量，平台不愿意接受，企业有量却又不愿意与平台合作，这是一种很矛盾的状况。

吴昊：我们对自己有很深刻的认识，可能和BAT的想法不一样，我们发现核心团队的精力是有限的，CEO不关心的事做不成，产品老大不关心的事做不好，我们很清楚什么该做，什么不该做。接下来我们会找一些垂直领域的合作伙伴和行业的合作伙伴一起构建平台生态，希望有机会合作。

（纷享销客执行总裁 吴昊）

生态无非两种，一种带来力量，能力需要，另一种是看好你的能力并投资，变成紧密的合作关系，到最后生态还是相对封闭的，不会完全开放，尤其在国内。

何志：就像纷享销客面临钉钉的冲击一样，办公物资行业也面临着京东、苏宁和阿里的压力，所以我们的危机感很强。正是因此，这些年我们一直在不断转型，不断升级电商，不断做行业横向纵向的整合。

其实我们与京东和苏宁也有合作，他们从TO C转向TO B是很艰难的，例如京东去年中标国家电网一年30亿，最后的交易量却只有0.4%，苏宁是5.8%，亚马逊曾经也想涉足物资业但不太成功，最终通过收购世界500强的TO B办公物资公司才完成。办公伙伴要打造办公物资一站式的行业采购的垂直分布式电商，融合线上线下，为客户送去最后一公里有温度的服务。

怎样选择合作平台？

企业和平台之间的合作，只是相互吸血保证自己可以存活下来。选择平台时有什么标准？怎样选择一个好平台？

沈学良：好平台首先要建设生态，生态里最重要的是规则，而不是种植在里面的花草树木。对此，平台要有明确的认识，如果纷享销客往这方向走，得有妥协和后退，没有边界就没有任何合作的可能性。所以好的平台，第一制定规则，第二在规则上牺牲自己的利益。

吴昊：我们没有从那个角度想过，现在也在反思。找准自己的优势，期待与大平台的合作，对企业而言增长是最重要的，所有的战略都是为了增长。

我们期待合作方是诚信的，双方有深入的了解。以前我在华为时也和滴滴合作过，当时我们非常恪守原则，合作团队内部达成共识，坚守原则，这样合作方才有安全感。纷享销客如果一直往前走会让大家感觉害怕，所以现在我们已经开始往后退了，因为没有一家TO B企业能把市场做完，TO B行业多，每个行业差别也大，在中国，企业的需求千差万别。