盛百椒把零售端的生意人联合组成股份公司，又通过这行业10年间的快速增值，让大家都通过这个联合体获得了利益，所以百丽比较早建立起了控制住零售端的模式。

但对目前百丽来说，庞大的零售端反而成了它的累赘。

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成也渠道，败也渠道

因为消费场景变了，百货商场的POS机也就不好用了。

90年代的中国，从需求端来看，唯一的消费场景是百货市场或者街边店；从供给端来看，没有一个强势的品牌。这种情况下，发展渠道填补巨大的需求真空是最正确的策略。

生意人邓耀与盛百椒深谙此道。

90代初中国内地对还没有对外资开放零售业，百丽属于港资背景，没办法做营销。邓耀找来了盛百椒，盛百椒将其家族成员动员起来，搞了几十家分销商，巧妙绕过了政策上的限制，将分销做起来了。

不过，邓耀和盛百椒很快发现这种代理模式的控制力比较弱，1997年百丽改为特许专卖模式，与16家分销商签订独家分销安排。2002年盛百椒又组织分销商共同成立了深圳百丽投资有限公司，牢牢控制住了零售端。

谈到百丽成功的秘诀时，往往不会离开它的多品牌战略。比起单一品牌，多品牌战略可以根据不同阶层的客户进行定位，将高端品牌与低端品牌区分开来，有利于维护品牌形象。不过，从消费者的反馈来看，百丽旗下的各品牌产品差异化非常小。

因此，百丽的多品牌战略出发点，与其说是品牌互补，不如说是渠道控制。

通过多品牌矩阵，百丽加大了在国内鞋业的布局，扩充了它零售连锁能力，牢牢控制了百货商场，也就牢牢控制了中国女鞋业的中高端市场。

在电子商务还没发展起来，只存在街边店与百货商场两个消费场景的中国，这种铺货模式是天下无敌的，因为消费者只能接受这些选择，买什么完全由百丽说了算。从1991到2011的20年，受益于中国人均收入水平的不断提高，百丽的业绩自然跟着起飞。

在这个消费场景里面，百丽通过渠道控制建了一条很深很宽的护城河。

但是，电子商务的冲击无异于在这条护城河上建了一座桥，这条护城河成了摆设式的“马其诺防线”。

在线上，消费者能很快与众多的品牌见面，这个时候，不再是品牌告诉消费者买什么，而是消费者自己决定买什么。价格的透明加剧了竞争，百丽产品的性价比立即大打折扣。

说百丽反应不灵敏，没有发现这一消费场景显然是不公平的。百丽是较早大力介入电商的国内零售品牌。2011年7月百丽设立了优购网，一度被认为是垂直B2C典范。同时它在天猫等电商平台上也有布局。但是，庞大的线下终端让百丽在电商业务上一直迟疑，长期以来百丽的电商平台只是用来清理过季款。

而就在百丽在电商上犹疑不决时，面对经济下行和电商冲击，线下另一个业态——购物中心正在兴起，这进一步吸走了百货商场的客流量，减少了随机性消费。而在购物中心这个新业态里，有国外品牌的入驻，有国内新品牌的兴起，百丽再无法像原来的百货渠道那样拥有话语权了。

截至2017年2月，百丽在中国大陆拥有超过2万个自营网点，其中鞋类1.3万个网点，在消费场景不断切换的大环境下，百丽正应了那句“船大难掉头”。

盛百椒去年说，百丽未来一两年收入和盈利都没有逆转可能，如果不转型的话，集团只会“慢慢地死去”。

3

去往何方？

不想“慢慢死去”的百丽选择了私有化退市。

为什么要私有化？有一种说法是回A股，这次私有化百丽的价格总得来说并不贵，PE18.71倍，如果能打进人*钱多的A股，估值应该是分分钟释放。

不过有分析已经指出，因为交易后控股股东发生变化，在现有A股上市的监管条例下必须等待3个完整的会计年度才能申请在A股上市。以A股的排队特色来看，百丽至少未来3到5年内无法在A股上市。

何况，换个地方上市也救不了现下百丽的困境，决定百丽生死的战场并不在股市，而在商场。