我不能把公司最关键的技术押在一个第三方技术平台身上。我不知道这家公司未来发展如何，会不会倒闭。更何况，除了计费标准，几乎所有的数据我都拿不到。

（*杨正大）

2005年，j2直播，我在硅谷找到一家公司帮我做底层技术。后来，我们将其并购，技术变成我们自己的知识产权，其原来的老板出任了我们的CTO。我们很早就拥有了数据截取部门（现在叫大数据部门），通过了解客户的硬指标和软指标、收集和分析学习回馈，让客户下一次的学习变得更加精准。

我们向来重视技术。创办这家公司的第一天，我说，我要服务一百万人像服务一个人一样。要达成这一目标，需要我们把每件事情想透，然后通过我们的技术投入和管理逻辑快速实现规模化扩张。

一个平台，你不能把它做太简单。如果你只是把教育看作对接老师和学生就错了，老师、学生、教材、技术、管理应该全部都在这个平台里面，它需要每个环节的联动。

我始终认为，在线教育行业的门槛不低。如果做线下教育，你有一个老师、一个学生就可以做。到了线上，你有一个老师、一个学生，然后用Skype或QQ也可以做。但问题是，第三方平台无法让你把技术门槛真正建立起来，如果你想做成功，必须要从生态圈的系统来看。

众所周知，医疗行业是一个非常复杂的生态圈，里面不仅有医生、病人，还有药品、器械等，利益纠葛极为复杂。事实上，教育行业也是一个稍显复杂的生态圈。过去有非常多的人想把在线教育平台化（对接学生和老师），到今天为止，成功的少之又少。

在线教育绝对不是简单地把教室搬到网上。很多互联网技术可以应用其中，比如教材管理系统、老师管理系统、学习追踪系统等。这些才是行业重要的竞争力。但是，这些竞争力必须仰赖一个高毛利的商业模型设计，而高毛利的商模设计来自于你对创新技术的投入。

任何想要高利率的商品活动必须要有独门的技术，而独门的技术必须要投入研发。如果一家公司的利润不够，它是没有办法发展技术的。我们看到行业里的一些新公司，靠砸大钱获客，单位成本已经到了负值（创业家&i黑马注：例如，投入1元，但只收回0.8元）。如何支撑？只能通过融资。

这种方式并不适用于教育行业，线上教育和传统互联网完全不同。传统互联网里很多产品具备网络效应（创业家&i黑马注：这里指马太效应，强者愈强），但教育不是说你招一堆学生之后，其他人就没了饭吃。相反，即便你做到最大，但只要有一丁点做得不好，客户随时可以更换一家，没有任何转移成本。

对于在线教育公司而言，有些事情需要花费一些时间做扎实。我们有500人的研发团队（创业家&i黑马注：iTutorGroup集团拥有将近5000名员工，技术人员大约占10%），其中，100人做的是客户端研发，其余400人全部做管理端研发。

我们的系统完全是通过一张张工单建立的。比如，一个老师建议软件的界面上应该显示学员的开口时间。这个建议提供进来，我们就会产生一个工单，然后内部讨论是否合理，现有的系统能否实现。

我们一个月处理超3000张工单，全年3万余张。

老师管理

现在，我们实现一个keyboard管15000余名老师。每个老师、学生、教材身上都有128个标签（分固定标签和浮动标签），这些标签通过大数据算法自动匹配。所以，在我们平台上，学员只会遇到喜欢的老师。

我们不找最知名的老师，而找最合适的老师。对于老师的要求：第一必须拥有教师资格、教学经验；第二限定国籍（英语系国家）、学历（最低要求本科毕业，硕士博士额外加分）。目前，我们的老师分布在全球80多个国家，美国占50%，欧洲区占50%。

我们会给通过面试但没有资格证的人三个月时间去考取TESOL证书（创业家&i黑马注：即Teaching English to Speakers of Other Languages，是国际认可的可以从事英语作为第二外语教学使用的证书）。如果三个月之内没有考到证照，将无法授课。

在我们的平台上，老师的数量永远供过于求。15000余名老师中每个月实际能拿到课的大概有10000名，其余人还在排队希望拿到课。我们通过面向客户的评价体系，给老师做出量化评价。教得好分数会一直往上走，分数越高匹配的课就越多。9.5分和8.8分的老师相比，前者每周都能拿满课，后者每周可能只拿到50%。