第三大竞争力为IT信息系统，这是7-Eleven最强大的优势之一。很多人理解的信息系统只是一套管理软件，但实际上，在整个链条中，这套信息系统打通了从终端门店到上游厂商的每一个环节。对于传统便利店连锁而言，供货商对货物加价然后卖给加盟商。但是，在7-Eleven的系统中，所有的加盟店都被信息系统所覆盖，没有中间环节，采购直接对接厂商，没有任何加价。如此一来，便实现了整个供应链体系的最强竞争力。然而，要落地这套信息系统并不容易，并不是每个厂家都能实现加盟店的订单直接流转到供应商那里。7-Eleven从上世纪80年代起就在研究这套系统。

总体说来，7-Eleven的三大核心竞争力相辅相成。7-Eleven对自有商品、鲜食类商品供应链的高效管理，与它的IT信息系统直接关联。

如果拿中国和日本零售行业的现状来比较，不难得出一些具有启发性的结论。和日本相比，中国的零售便利店，无论是日销产值、单店日销，还是整个模式，都还有一定的差距。如果日本的零售便利店已经发展到了3.0阶段，中国还处在1.0阶段。

中国零售便利店的信息化和盈利模式都与日本存在很大差异。在今后的时间里，中国零售便利店会先经历盈利模式的进化，进而经历整个行业的信息化升级。

在中国，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商进行利润分成，而是一种简单的逻辑--把货卖给消费者，做大规模，去拿供应商的返利。这种模式相对粗犷，会慢慢转变，与日本零售店的盈利模式接轨。其次，中国零售便利店的信息系统普遍落后，信息流还没有打通，还有很漫长的的路要走。此外，中国零售便利店的鲜食商品占比太低，供应链基础相对薄弱，支撑不起更高的毛利水平。

潜在的零售创业机会

我们今天看到，便利店是确定性的机会，无论在国内还是国外，业态都不会有特别大的差别。社区生鲜店则有所不同，日本生鲜店与中国生鲜店存在差异，因为消费习惯有差异。但便利店相对容易标准化，中国和日本的便利店没有特别大的差别，业态基本集中在商务区、学校、医院等。

现阶段，中国的便利店零售企业，最终对标的应该是7-Eleven这样的企业。对于终端门店，无论是加盟还是直营，一定是强管控型，信息系统、资金流、商品、品牌都由企业来控制，这是一个终极标准。

在过去，中国有很多区域型便利店企业，它们先通过少量的直营店，慢慢发展加盟体系。做得好的企业，比如：广东的美宜佳，它算是中国最大的便利店企业，现在有一万家店，在便利店百强榜单里排名第一。然而，很多北方人可能没有听过这个便利店品牌，因为它的区域性特征，其布局主要集中于广东。尽管它有很多加盟店，其加盟体系也是强管控的，对终端门店的影响力较大，相较于7-Eleven还是要微弱一些。

美宜佳在广东花了20年时间才做到一万家店，零售门店的区域扩张是一个缓慢的过程。每个区域都有一些发展较好的零售便利连锁，福建有“见福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；内蒙古有“安达”；这些连锁都至少有几百家门店。现在很多B2B的SaaS平台，动不动就号称有几万家门店，显然这种说法是夸大的。他们对门店的掌控力度很弱，而且门店的商品可能不到10%从他们这里购买。对于零售便利店而言，最终的结局是殊途同归，7-Eleven是一个理想的标杆。

便利店的本土扩张路径

为什么说今天便利店又成为了一个风口？主要的逻辑在于，中国便利店的发展和日本相比还相对落后，一线城市的便利店还有升级的空间，可以对标7-Eleven进行自我革新。7-Eleven和全家在北京、上海这些城市深耕了许多年。然而，在北京这样的大城市，合适的开店位置是有限的，所以7-Eleven门店数量的增长速度会受限。

在今天中国的一线城市，如果传统零售便利连锁企业效仿7-Eleven的打法去扩张，效果不见得理想。在一定程度上，广东的美宜佳这样的企业，代表了中国本土便利店的打法。在扩张的过程中，对每一家店的要求不如7-Eleven那样严苛，保持数量上的扩张速度，先把达到一定规模和体量。基于良好的现金流，以及对供应商的议价能力，然后再尝试慢慢升级供应链，逐步升级仓配体系，精细化运营单店的产出。这种打法在中国更容易成功。

对所有的零售便利连锁企业来说，规模是最大的天花板。如果不达到一定的规模，就意味着竞争力难以建立，信息化升级更无可能。在单个城市，较大规模的门店数量是支撑配送体系的基础。一个城市，至少要有300-500家门店，才能形成区域性竞争力。便利店连锁的扩张战略，通常也是一个城市一个城市去打，不能一下子铺到全国。只有先把特定城市吃透，才能把物流体系建立起来。