到了2014年9月，我告诉新一轮的投资人，我每月交易额可以从2000万元涨到1个亿。5倍的增长，大家可能会觉得是天方夜谭，但是我只要把5个城市同时再向周边复制5个城市就可以了。1个月后，我们就融到了钱。

这个时候对我们来说就是纯粹的窗口期，没有规模是很难融资的。所以我们采取了非常精确、非常简单可控的方式去增长。

这就是可复制增长的魅力所在，它是业务极速增长最简单、有效的方法。

关键点3：管理驱动，可持续增长

虽然说借助风口，我们能实现快速地增长，但窗口期总会过去，市场驱动的增长总会遭遇天花板，管理驱动才是长期稳健增长的内核。

我建议大家从产品、运营、人才等三个方面来提高管理水平。

产品体系建设

由一个人或一个产品带来几条高速增长曲线的时代过去了，未来我们要的是真正产品导向的机制和文化。关于产品体系的建设，需要注意以下几点：

◆ 用户价值导向

设计产品有几个视角：“我”是最初级的需求，“公司”视角居中，“用户”视角才是产品应有的视角。

比如，我会要求所有产品必须加上用户反馈的功能，因为没有用户反馈的产品是不完整的。

◆ 迭代优化，小步快跑

如果一款产品不去根据最新的用户反馈去迭代和优化，那么这个产品基本上会走向消亡，因为它不能适应未来市场环境。

比如，我们的产品每个月都会更新一个版本。我们会在第一周收集产品需求，第二周讨论，第三周开发，第四周测试、提交，做不完的需求就停掉排到下一期，这样就形成了固定的迭代周期和管理机制。

◆ 适当冗余的资源

适当冗余的资源有助于创新，今天腾讯最成功的几个产品，都是腾讯里属于冗余资源的团队做出来的。

◆ 适度内部竞争

适当的内部竞争其实也有助于整个业务的发展。

比如，我们线上有两个现金业务，大家用的是同一个信用额度，谁先把这些信用额度消化掉，那就是谁的业绩。适度的竞争会让大家不断地去优化自己的工作，提高工作效率。

总体而言，在产品层面，我不一定会特别关注产品的细节，我更关注的是如何在企业内部建立起一个良好的产品文化和产品设计的机制。

运营体系建设

在我看来，运营就是不断地让你的产品达到更多的增长目标，解放人力，让一些需要人工去做的事情变得自动化。

关于运营体系建设，以下3点是需要重点关注的：

◆ 系统规范化

你要建立一整套可以统计出来的指标，然后把大的指标拆成小指标，最后用数据统计工具统计这些指标的完成情况。

◆ 财务模型化

财务模型化是所有想要精准管理增长的企业必须修炼的一件事情。

我们团队每个业务线都会配一个财务，每次开月会，我会先让财务给我讲业务员上个月的数据指标完成的如何。一个好的财务模型可以让你看清业务发展的实际情况。

◆ 低成本灰度试错

每次大规模补贴用户之前，我们都会做很多补贴方案，我会用A方案补贴一部分用户，用方案B补贴一部分用户，不断地来检验效果。

我们内部对待这件事情是非常严谨的，我必须要精确地用各种数据来追溯我花的钱到底能带来什么样的效果。如果没有精确地量化和计算，你花的钱有可能会打水漂。

兵马未动，人才先行

企业的核心资源有两个，一个是资金，一个是人才。关于人才配置，我有以下几个建议：

◆ 超前配置人才

人才方面，我的一贯的思维是“兵马未动，人才先行”。如果你对未来增长的预期有很好的把握，你完全可以提前配置你的人才。A轮后，我花“天价”招聘了一个高管，因为我知道明年他将承担怎样的增长压力。

◆ 从上至下招募团队

在组建团队过程中，我们会自上而下地组建团队。我先把核心骨干员工找来，让他组建手下的团队，我相信他招到的人一定比我招到的更专业。

◆ 培养体系

把员工招聘进来后，还要及时建立起人才培养的机制，让员工的能力跟上增长的速度。

以上就是通过管理手段来促进可持续增长的措施。管理驱动的增长是没有瓶颈的，j2直播，因为它的确定性更高了。

关键点4：管理增长预期，精准把握增长节奏

关于增长节奏，很多人都有一个误区，认为增长得越快越好。其实不然，增长快不一定是好事，增长慢不一定是坏事。不同的时期应该有不同的增长节奏。