租金和人员成本大概占盒马单店成本的七成，除了快递是浮动成本外，其他成本基本恒定。也就是说，当线上订单达到一定比例（比如70%）后，增长的销售额与边际收益可以抵消掉成本，让盒马单店迎来盈亏平衡点。盒马的思路是用高效率产生的溢价去覆盖高成本运作，背后还是对新技术的考验，但现在的技术和数据量还不足以针对各家门店做丰富的差异化选品，C2B模式还需时日。

　　盒马目前的品类还是让一些消费者感觉不解渴，蔬菜已经很丰富，但水果种类相对比较少，日用品就更少。品类扩张与门店扩张的节奏该怎么掌握，盒马也没有现成经验。既然马云说盒马也好、无人便利店也好，最终是向第三方输出新零售方案，那对于未来输出过程中怎么进行品控、供应链共享程度多少，张国宏觉得现在谈为时尚早。

　　之所以关注扩张问题，是因为盒马的样本目前在整个中国食品零售业的浩瀚海洋中只是一艘小船，自己造大船的同时能否教会其他合作伙伴造船，对零售改造更有意义。美国也如此，据食品咨询公司Technomic的统计，在去年全美7150亿美元的食品零售消费额中，来自食品（包括杂货）配送的比例不到2%。

　　另外一个需要盒马尽快落地的是会员权益。新老会员、消费频次在盒马这里还看不到什么差别。而拥有8000多万Prime会员的亚马逊已经构建了一个从时效配送到影音服务的会员权益体系，数据显示Prime会员与Whole Foods顾客具有很高的重合度，亚马逊买Whole Foods不是要把后者的顾客变成Prime的新用户，而是通过Prime让他们消费得更多，单用户的价值更大。

　　盒马接下来会举办线下游览等会员体验活动，但这些都建立在消费者对盒马品牌认可并产生依赖的基础上。