联想在做手机的国际化时，发现一部手机卖到美国，手机售价的大约20%要用来交专利费。为了彻底解决专利问题，联想收购了摩托罗拉的移动业务。于是我的精力又回到了海外市场。

联想的远征是成功的。目前联想七成的收入来自海外市场，我们的PC和手机业务，在海外都发展得很好。

就在我们在海外市场捷报频传之时，家门口出了问题，我们在国内的根据地陷入了困境。其中，PC业务在国内面临行业整体下滑趋势，手机业务更是有一堆强劲的对手。

对于造成这一被动局面的原因，我们内部的反思是，过去十年里，联想核心管理层的精力，以及公司资源，都过多聚焦在海外市场，反而把中国市场给忽略了。这也是元庆（联想集团董事长杨元庆）找我回来的主要原因，希望我能重振联想中国区的雄风，复制我们在海外市场的成功。

回联想之前，我有过小两年的短暂离开。2015年9月，我离开联想，去美国休息，放松下自己。

当时我很开心地跟爸妈说，我终于可以好好休息一下了。但爸妈不太理解，以为我在联想犯了什么错误。后来柳总（联想创始人柳传志）请我爸妈吃了一次饭，说你们的儿子是好样的，让他在美国休息一段时间，以后回来再为联想出力。我爸妈的心，一下子就踏实下来了，这让我特别感动。

2016年，我从美国回到了中国，开始做一些天使投资，主要投新模式、新技术和消费升级三个方向。

我还投资了一个退学创业的高二学生，他很有创造力，也很有勇气。我支持这种冲劲十足的人。另外，一些联想人出来创业，我也投了一些。

我不太喜欢做财务投资，所以我会比较深入地参与到被投公司去，帮他们对接各种资源，因此我也担任了几家被投公司的董事长职务。

做投资的这两年，我得以跳出联想来看中国和联想。我发现外面世界的变化超过了我们在联想时的想象。过去在联想也听到过很多关于外面的变化，但远不如亲眼所见来得震撼。

我的一个感触是，联想过去十年的重点是远征海外市场，而在中国，是有些脱节，但整个公司的基本面还是非常好的。

过去联想的强项是执行力和运营，但这几年外面的很多新业态和新商业模式，主要是靠资本推动起来的。这点值得联想思考。

这两年，随着PC行业的整体下滑，联想的压力不小。2017年4月份，元庆来找我，说要重振中国区业务，希望我回来。联想是我唯一工作过的地方，我对公司有很深的感情。离开联想后，我走到哪里，别人都会跟我聊联想。所以元庆找我说，回来一起干吧，我就回来了。

我和元庆一直有很深的信任，这几年虽然我离开了联想，但我们一直保持着良好沟通，联想有什么活动他都会叫上我。

现在外面对我们的误读甚至谣言很多。比如有人说，是柳总带我去了一次峨眉山，请我回来。其实不是。我去过一次峨眉山，但不是跟柳总去的。

元庆跟我说，联想中国区要变成联想的“特区”。他授权我把各个链条都打通，算是给了我一把“尚方宝剑”，这样我就有了一个更超脱的位置和更大自由度去推动联想的变革。

我回联想后的这一个多月，主要是在把脉，闷头做功课。我是带着创业心态回联想的，我的使命是凝聚人心。再艰难，只要人心在，就一定能做好。

没有人心很可怕。联想的人心还在，但这几年士气比较低落。过去联想是斯巴达方阵，面对一堵墙，过不去，打个洞过去。在这个方阵里，大家走了很长时间，有点疲倦。我的责任是，把大家的精神头调动起来，激活大家的血性，然后变一变阵。

比如，在文化上对联想做一些改变。过去联想有些会议，一开一整天，现在我压缩到两小时，其实也能解决问题。我觉得我们应该把时间更多的花在客户身上，而不是更多的时间花在内部。

首先，我们会在体制上重构联想的大船结构，向舰队模式转型。

大船结构是用事业部制去做新业务，这样容易把新业务给捆死。我们会借鉴合伙人制度，把新业务独立出来甚至单独成立新品牌来做。

过去联想以管理著称，但管理上扁平化不够，这点会改变。此外，我们还要改善激励机制，以留住和吸引人才。联想过去二十年集中了最优秀的一批人才。我们需要激发大家，变一变阵，把大家的能力发挥出来。

联想的营销模式也会变。从过去的硬广告模式，向立体化营销转变，尝试诸如自媒体营销等新玩法。