如果以打分形式进行评判自己，做首席架构师可打 80 分，那么做技术 leader 大概连 60 分都不到。如果团队不认同我，是否能由我带领团队一起往前走成为我所面临的最大挑战，让团队认可我其实很困难，没有实际证明不可能让团队承认我的能力，但其实团队是否认可我并不重要，真正重要的是我们这群人在一起认同共同的目标一起往前走，所以我放弃让团队认同我的想法，而是和大家共同约定在 2013 年这一年所想要达到的目标。那一年我们提出了四个目标：

第一要打造一个非常强的金融基础技术平台，支撑当时的业务发展；

第二是要在技术上取得突破；

第三要涨十万的目标；

第四要保持平衡性。

当团队目标一致开始努力奋斗的时候，我发现是否认同我的问题都已经解决了，很幸运地完美达成四个目标之后，很多问题也自然而然地被解决了，开奖，真正做到从专业为本的模式切换到以人为本的模式。

以人为本

我没有当技术 leader 的经验，我不得不看很多书，讲很多大道理，尽管现在已经记不清很多知识，但我仍能记住的就是在读了这些书之后，让我知道真正做一个技术 leader 是要 以人为本，让团队每一个人都有 power。如果存在束缚团队的东西导致他们不能充分发挥，就扔掉束缚。

探寻原力

2013 年，我们提出的目标全部达成，整个团队都非常兴奋。所以我想，如果团队一直在一起工作的话，应该有一个真正属于自己的愿景和使命，这才是我们的目标，因此我们花了较长时间思考如何共创未来。

我们想要通过技术的力量让金融像水一样无处不在地去服务每一个人，让每个人享受平等的金融服务，但在这背后需要有强大的技术力量支撑，并且目标的达成需要花费较长的时间。那么当目标完成，且团队对该梦想非常认同时所带来最大的好处是什么呢？2014 年，我们发现我们团队所提出的梦想可以帮我们凝结全社会更多有共同梦想的人，因此当时的团队加入了很多新成员。举个例子，有一个首席架构师加入我们团队，他的技术背景与我们完全不一样，但他跟我们有一个同样的梦想。在加入之后，他就迅速引进新的技术方案，花费不到半年的时间，用全新的技术打造了一个完全不同的系统。

我从中慢慢体会并且得到一个感悟，如果团队成员每个人想法背景多元化，atv，但梦想又相同时，会出现很多创新的结果。技术本身是化学反应不是物理反应。

凝聚共梦之人

我一直认为自己是一个比较幸运的人，在 2014 年我才真正开始学会怎样管理更大的团队。举个例子，对于蚂蚁金服而言，每年都会有一场大促。当年开场一个小时之内我们出现历史上从未有过的高峰，尽管我们可以成功解决顶住高峰的技术问题、架构问题，但每次的挑战仍然很大。

为什么呢？

因为在这个非常复杂的系统和内容上，不能存在任何的出错，只要有一个环节出错就会断掉，因此所有的挑战就是怎样能够过程不出错。过程不出错也就是最大的挑战。2014 年的时候我的团队非常强，大促所有的技术方案都不需要我去参与，我就思考我能干什么。我想在座的很多技术 leader 都有这样的感受，当你团队能力很强的时候，你会思考自己的价值是什么？所以我当时就想，或许我应该去思考这过程背后会存在什么样的风险，开始半小时能不能顶过去，会不会出错？

这个过程中需要有一个抓手去证明团队这么多年做的事情是能够完美衔接，所以当时就想能不能有一种技术能够证明团队串联在一起是不错的。于是我们对我们真实的系统去模拟大促时候真实用户的请求，这个过程对大多数互联网工程师而言并不是一个难题，但对于支付来说，对真实数据进行真实的案例测试是一个非常有挑战的技术。所以当我将该想法提出之后，团队立刻出现支持我的人，并且他带领团队做该任务，最后非常成功。

居安思危，如履薄冰

我前面分享更多的是一些经验，接下来分享我的教训。

2015 年，我已胜任蚂蚁金服技术 leader 这一职位 3 年多，在这几年业务发展非常好。2015 年 5 月 27 号，我永远都记住这个日子，由于一根光纤断裂导致支付宝系统崩溃一个多小时。那之后，我做了很多的反思和改进，对我来说，最顺利的时候总是最危险的时候，永远都需要居安思危。因此我们团队经常性地面临一件事情，每个月要做两次真实的断网演练。换句话说，将机房断网，观察系统能否正常切换。

我们希望通过这样的事情能够让我们真正意识到风险是无处不在的。

不断打破边界

怎样能够不断打破边界也是我的一个工作教训。