IBM能够认清发展形势，战略领先。可落不了地的原因是因为数据非常重要，但首先要拥有数据或者能够获得数据，才能有好的应用。亚马逊也好，阿里也好，腾讯也好，数据是其核心资产。即使我没有IBM 那样的分析能力，但我也不想把数据拿出来放到你IBM的服务器里，所以从一开始IBM就有点忽略了这个重要前提。

简书网友@KarenNg：

个人认为IBM的最大问题是商业模式在多年前转型并没有成功，反而因为吃老本丢失了自己根基。本质上IBM起家就是一家technology first（以技术为核心）的公司，那时候它拥有小型机和大型机的全部技术，风头一时无两。但是在X86开始崛起的十年间，IBM在受到X86 众OEM厂商（DELL, HP等）围攻时，并没有丝毫的危机感，因为市场够大，我有我在高端玩，你们有你们在中低端吧。IBM就是这样既握着大小型机的所有技术，又加入到X86阵营和大家一起玩X86的开源，同时还加入咨询……好风光。

@聪明熊猫：

说的很中肯，20+个季度营收都是下行。作为百年企业，就像一个年迈的老人，新奇的想法可以冒出来，但是身体机能却跟不上。每两三年就改变组织架构，就像换了一个新部件，原装的变成人造的。每一个细胞都想身体好起来，但是然并卵。

@赵振康 ：

其实现在的市场更适合郭士纳之前的IBM，真是风水轮流转。在技术消除信息不对称的今天，靠销售和市场驱动的公司无法取得成功。

钛媒体读者@pwXYM7：

走出舒适区是很难的，传统业务优势太大，成为新业务的制肘。IBM目前云计算市场落后，Intel错失移动互联网，Microsoft折戟手机市场，都是出于这个原因。眼界决定未来，自信过了是自负。

雪友@Spark_Lin

目前IBM主要问题是企业文化太官僚化，管理层老龄化，员工远程办公, 部门之间资源封闭。IBM高管老龄化严重，需要时间和裁员让美国1946~1964婴儿潮的员工离开。在郭士納年代这部分人被培训为优秀的咨询人员，随之被转入中高管。主流高管没有工程师文化，则改革执行力低，产品创新能力不足，优秀的人才难以得到重视。

制度为何是无法避开的怪圈

IBM CEO罗睿兰

对于“起大早赶晚集”，不仅是公司内还是业界的旁观者，似乎都有这样的共识。那么再向云计算转型的过程中，IBM近五年来是否如很多真知灼见者所说，在内部管理和制度上出现了问题，导致“转身”的严重滞后？

在第二篇文章《高速路上换引擎 押宝“认知”的IBM胜算几何？》中，懂懂笔记在和多年前担任IBM咨询顾问的H交流时，他描述了当时公司内部不同部门面对业务、销售、客户时的状况。

十几年前给客户做咨询，只要在观念上先把客户搞定，然后提交解决方案，让客户确认采购哪些产品和服务，方案提交后只要通过，就全部OK。”对于IT咨询部门来说，方案下来，自己只赚取该拿的那一部分。其余如系统集成，软硬件搭建都交给兄弟部门甚至是ISV或者SAP、Oracle。

作为咨询顾问，“这种大单往往都是千万级，你当时如果说让兄弟们先卖云服务，教会客户怎么去在网页里点选虚机和带宽，KPI谁来背？”

H指出，atv，包括软件事业部的销售也面临同样问题，虽然中间件或者数据库没有咨询服务签的单子大（软件部门营收整体占比仅28%），但是软件产品的毛利很高（贡献了IBM整体55%的毛利），让他们去向行业用户推销云，确实难以实现。“何况，开奖，每个人、每个部门（包括事业部老大）背后还都有KPI顶着呢！”

对于各个部门的销售和主管来说，KPI都是一把利剑，面对行业大客户时，是销售一揽子解决方案（大单），直接完成销售业绩；还是耐心说服客户，帮助他通过以租代买的形式购买云服务，而且每月只要交付一定的服务费用。答案不言而喻。

的确，原有的优势是收入，是成绩，是考核KPI的唯一标准。多部门协同有困难，是卖优势产品还是销售云服务，结果显而易见。对于曾经的IBMer来说，由上至下全球统一步调销售“云服务”，是一个难题。

简书网友@KarenNg：