“新零售”核心就是线上与线下两个界面的加速演进。我之前所讲的“货、场、人”的问题，实际上一个是后台效率的问题，一个是前台体验的问题。前台是面向我们的用户，面向消费者的。而后台主要是面向企业，改进企业管理与资源整合分配效率。

对于所有企业来讲，“新零售”的转化是一个要素的叠加。就像便利店前台还是便利店，但是后台已经发生了翻天覆地的变化。例如日本的7-11，其后台的变化不可同日而语，如今的盈利水平也不可同日而语。

再比如京东的刘强东，他关注的也是后台变化。他说不追求盈利，因为他在物流上如果降低一个点的成本，对京东来说，后台的物资供应链1000个亿的话，一个点是大约10亿的成本节约，这就能在很大程度上转化成利润。

当然我们这里说的降低，并不是他后台供应链质量与效率的降低，而是相反的，从各个方面提高后台供应链的质量与效率，减少资金比率的投入，就能做到成本节约，实现产业盈利。

在“新零售”的时代环境之下，我们的核心逻辑是什么？我们能改变什么？我们不能改变什么？每一家公司在做了这个选择题后都会收获不同的成果。“新零售”要到哪里去？换句话说，就是如今的“新零售”状态在未来会演变成一个什么样的形势？

首先就是业态的演进与升级。

名创优品是今天讨论的“新零售”企业的一个典型，它在日本对应的企业就是大创，也就是日本的百元店。

名创优品从某种意义上来讲，就是在中国做了百元店的生意，因为我们的经济也如之前的日本一样，就要陷入一种低迷和紧缩的状态，消费者也已经进入到一个特别厌倦的阶段。中国关于百元店的这种业态是没有的，名创优品就以一个全新的形式冲出了市场。

第二个是商业逻辑的变化。

我们现在看到的日本消费市场其实是非常大的。例如，美国一九四几年出现药妆店，日本的药妆店出现在一九六几年，而药妆店在我国才刚刚开始，日本的药妆店在这几十年的历史中已经经历了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清这样的药妆品牌。

它的背后代表了什么？它代表了药房+生活杂货+实体+部分的日用品，这种产品组合完全不符合超市产品的组合逻辑，这背后其实是商业逻辑在发生变化。

第三个是品牌的变化。

这是我感受特别深的一个点，我做品牌研究这么多年来，一直在市场上强化做品牌的概念。但是今天我想说的是底层设计，底层设计在目前处在什么样的位置呢？

可以说，它是基本件，是你企业发展必须要具备的一个元素。如果这一点做不到，就已经失去和别人竞争的能力，连入场券都拿不到。

所以，我们过去叫零售的集合店，未来也一定会慢慢过渡成SPA模式。无论是无印良品还是优衣库，他们都是SPA的模式，也就是有品牌专业的零售商经营模式。“新零售”发展的未来也会从产生专卖店，开始慢慢向SPA模式过渡，这是一个很重要的零售跨越。

第四个就是更加注重体验。

作为一个品牌，作为一个“新零售”公司，无论你是什么样外在的逻辑表达，在本质上来讲还是服务顾客的，所以顾客体验就变得尤为重要。

像目前日本的提案式销售零售业，也就是今天我们常说的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如说沃尔玛、家乐福，他们为什么会如今被电商淹没，是因为他们的商业模式是货物的堆积，让顾客自己选择需要的东西。

我们现在线下的零售业想要活下来，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服务。但也不是说，线下的零售业要为顾客从无到有，提供无限制的服务。

我觉得这是未来发展的一个核心业态，一种核心的商业模式。当然还有我们今天所面临的网红商业、主题商业等，都需要在未来去深度地探索与挖掘。

其实“新零售”的发展就是以顾客和用户为核心的一次转变。从根本上来讲，生意的本质是为人服务，是做给人看的，能为顾客创造不同于传统领域的价值点，这就是在“新零售”时代下，企业所面临的发展机会。

包括我们所说的商业逻辑，同样也是以顾客为核心而产生的，以及企业在“新零售”时代下关于“场”的升级也是以顾客为核心，从以前升级卖场到现在的升级买场，以顾客为核心的场地改变与以前是完全不一样的。

但是有很多企业把大数据当成了“新零售”发展的核心，中国目前还没有一个企业能把大数据做好的，包括阿里巴巴。因为我们所收集到的数据不完整，没有一家公司能做出完整闭环的数据。