创新是吸引人们眼球的最佳途径，创新可以打破行业固有格局，让企业有机会开辟新的销售增长空间。

　　所以多数企业CEO都将创新列为企业的第一要务。
但不得不看到有大量的伪创新在误导企业，让企业失去发展方向。
比如说打造生态型企业，一段时间已经搞不清楚有的企业到底是做什么的，因为它什么都做什么都有投资什么都沾一点。而资本市场也一度很追捧这样的PPT企业，炒作概念的企业，几乎每个月都有其进军XX风口领域的新闻。
很多企业是在一味追求做大做规模中迷失了方向，以为依靠资本的推动，靠砸钱就可以轻松进入一个全新领域。

　　做好企业是件很艰难的事，往往行业前三名也经过了漫长的摸索和积累，才树立了各自不可复制的优势，有的是制造能力，有的是营销平台，有的是供应链优势等。

　　贸然进入一个新的领域，在并不具备制胜优势的市场中追逐梦想，是很冒险的事。更何况，有的梦想家的梦还不集中，很分散，总在做只有一个拳头却要四处出击的事。
有的企业挖到了顶尖的人才，寄希望于高激励下的人才能迅速让企业积累起过去不具备的新领域能力。

　　但是对于一个全新的行业，所需要的能力是多方面的，很快在各个方面都迅速积累起高水平的能力不是一人或一日之功。有

　　的企业挖到一位顶尖的营销高手，但是研发、制造、供应链、品质等各个方面都需要高水平的积累，光有营销能力远远不够。一个产品的成功来自研发各方面的细节，不仅仅是按硬件、软件等粗略划分。

　　竞争是像素级的，一场高水平的比赛，是守门员、后卫、教练水平、后补队员等全方位水平的竞争，而不仅仅靠前锋。
一场需要大幅增长求胜的竞争往往意味着要对整个行业进行重新洗牌，显然不是任何企业愿意坐以待毙。行业其他企业会极力阻击、跟进，不惜自砍一刀。

　　这就是我们看到的前几年惨烈的硬件不要钱的创新大赛中，表面上有的互联网思维企业凭借营销能力赚取了吆喝，也有不错的销量增速，但是在行业整体的低价跟进、阻击下，它是赚不到钱的。

　　容易被自己的库存拖死。

　　竞争从起初的概念、思维、PPT、网红、产品功能营销，进入了更深层次的：供应链竞争、资金链竞争、成本竞争、品质竞争、库存竞争、研发竞争，再进一步成为企业整体各方面的能力和资源竞争。

　　竞争从一点很快扩大到各层面，各维度。

　　
速战速成，只是暂时。

　　企业间的竞争，atv，不在于一款产品，所谓的爆款是伪命题，企业间的竞争是持续性地一款一款产品地比下来，就像跳水比赛一样。在于持续的创新能力，以及企业的耐力。
有的企业只有推概念、PPT、搞发布会的水平是世界级，但是研发与创新能力、企业经营等很多方面都存在短板，当面临深入竞争时就会很快出现漏洞，然后多米罗骨牌般倒下。
有很多善变的CEO，所谓的善变，是指太灵活，时刻在随着流行在变换企业创新的口号，战略，经营思路。有些高管幽默地说：我们跟不上老板看书的速度。因为老板出去上一堂课，或者刚看完一本书，我们就又要变了。
长期下来，企业里有很多人习惯了站着不动：既然跟不上，就等老板转一圈再回来。于是很多企业老板抱怨，自己有远大的抱负，没有遇到有执行力的人。
这些企业错误地认为：跟风，就可以在竞争中存活。天天在捕捉风口中，不断调整方向。
1996年，在微软携手INTEL进行兼容机大规模低成本生产后，苹果电脑销售额和市场占用率直线下降，市场份额从80年代末的16%下降到4%，股票一落千丈。

　　1997年8月，乔布斯重返苹果。

　　乔布斯做的第一件事是砍掉上任CEO搞的大量的伪创新，聚焦两款产品四个版本。

　　当时苹果内部存在大量的产品和版本：PC、服务器、彩色打印机、个人数字助理等，仅MAC电脑就有多个版本，具有从1400到9600不同的版本编号。