要实现这点，首先，小b服务用户的过程要实现在线化；其次，S和小b要通过在线化、软件化，实现自动协同，更好地服务用户。

举个例子，如果你给微商供货，但微商服务的过程，供应平台完全没有参与，就不能提供更大的价值，这就谈不上S2b2C。

S2b2C这个模式背后的大方向是以下三点：

第一，跟零售不同，S2b2C可能会是多个平台共存。每一个行业的供给状况不一样，有可能是多种模式并存。

第二，在线化、软件化，需要把所有相关行为在线化。也就是软件之间可以互相交流，而软件之间互相交流的核心是数据的流动。所以要通过数据打通形成活数据的闭环，来支持所有商业决策自动化。这样的网络结构才有可能以足够低的成本支持微小化服务。

第三是服务，未来所有一切是服务，产品只是服务实现的中间环节。S和小b之间是赋能关系，区别于传统的买卖与加盟关系。

所以在未来五年，最有可能领先的是供应平台，它们是一个数据化的平台体，会完成供给侧初步的网络协同，这是未来五年最值得大家努力的战略方向。

S2b2C赋能的重点：

S2b2C必须比“小b、2C”在效率上有很大的提升。这个超越，重点就是S对b的赋能，其核心是某种供应链整合能力。

如果对企业的服务，不能有机地提升对用户的核心价值，即：

不能在线化（或不能导向在线化）；

不能让协同更有效率地发生（流程和角色在线是前提条件）；

不能让数据联通起来释放价值。

那么小企业的创意、对用户的个性化服务和深度互动都不足以让他在与大B的竞争中胜出。在线化其实是非常需要创新的第一步。在线化的基本原则在于“最小颗粒度地，结构化、软件化地表达核心业务流程”。

小b的天然能力在于与用户的关系，因为小b标准化、供应链、营销、品牌等能力不足，无法大规模获客，只能深耕与用户的关系。手段无非是差异化、个性化的产品和与用户的深度互动，所以很多小b与用户有情感连接，有类似社群的关系。

曾鸣评价：在当下，小b在竞争中基本处于劣势，原因主要在供应链能力不足。现在已经有很多的B2B服务商，但提供的服务是破碎、割裂、各管一段、低水准竞争。比如，有做原材料采购的、有做ERP（企业资源计划）的、有做设计的，他们彼此互不相干，只求各自解决小b具体提出的需求点。

如此说来，逻辑类似美团下半场，阿里巴巴有很大可能来承担这个打通供应链个环节能力的角色。