商业模式的算法很简单，收入减去成本等于利润。收入就是每天使用频次乘以单次收费；成本就是一次性购置成本，加上后面的维护成本。

算法非常简单，能计算出到底能不能赚钱。我们希望在 3-6 个月之内把成本赚回来，比较安全。

如果说两年之后回本，这个项目基本是不可能的，就成“旁氏骗局”了。互联网发展速度太快，两年有太多变数了，根本不可控。如果 3-6 个月赚不回成本，现金回流周期太长，企业就会非常依赖于去融资，去扩张。其实，融资的资金成本是最高的，稀释的是你的股权。

OFO 融资融了这么多，对创始人股权的稀释是史无前例的。早期互联网投资，A 轮时占 20-30 个点，到 IPO 的时候一般还有十几个点以上。对于公司的话语权，还是能够说得上话的。如果早期投资很快就稀释到个位数了，就不能完全去靠融资扩张规模，现金流本身要非常健康。

比如说共享单车骑一次要付租金，这个商业模式就能赚钱。如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这是不靠谱的。衍生的商业模式是作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。

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成本优势有多重要？

成本领先重不重要？我们的看法是，在中国市场成本领先是最重要的事情。

中国市场非常大，大规模迅速把市场占领住，一定要做饱和式供给。而这必须要成本领先，比竞争对手有优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。

德国二次大战时，虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦。

苏军 T34 坦克比较便宜，火力也不强，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。没关系，群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且修起来很容易。

OFO 策略也是一样，车身便宜，都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本需要一百多块钱；再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要 300 多块钱，都够买一辆 OFO 新车了。

这就是运营成本。包括机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是非常核心的关键点。我觉得同样的竞争策略，和二次大战时是非常像的。

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扩张的方式

画同心圆

除了成本之外，我们还感觉到项目是否可以进一步延展。中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，以此为中心画同心圆。

像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约，都是以核心的根据地不断的画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴，都是一样的。

但同时去画几个同心圆，根据地不牢靠，就行不通了，像乐视，还有其它几家，就不提了。

还要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往周围进攻。反过来来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。

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产品不能过于依赖场景

有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都不愿意看，因为非常依赖于某些特殊场景。

最典型的例子就是维络城，它很依赖地铁出口。很多年轻人去维络城机器上打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了十个城市，差不多有 3 千万商户，年收入也将近上亿人民币。

后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至自己下去做，还找我们融资。

产品非常依赖某个特殊场景时，都会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。

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互联网时代

唯快不破、必须标准化