这是 AWS 模式，也是亚马逊模式。

6 月16 日晚间，亚马逊宣布以 137 亿美元现金收购以提供高端有机食品闻名的全食超市（Whole Foods），这是亚马逊史上最大规模的收购。被收购后，全食超市联合创始人约翰·麦基（John Mackey）将继续运营此间公司。

BEN THOMPSON 是科技博客 Stratechery 的创始人 ，他认为，这宗交易的目的并非仅仅是收购一家食品生鲜零售商。Bezos 的野心是进入一切经济活动，并建立起自己的规模效益。从战略层面来看，全食超市是亚马逊在生鲜领域的第一家好客户。

本文译自 stratechery.com/，原标题：AMAZON’S NEW CUSTOMER

早在 2006 年，当 iPhone 的到来还只是一个传言时，Palm（奔迈）公司 CEO Ed Colligan 被问到他是否感到担忧：

他说：「为了做好一只手机，我们已经奋斗了许多年，而那些做 PC 的家伙们只是想要入局而已。「如果史蒂夫·乔布斯的公司真把 iPod 手机推向市场，它可能会使用 WiFi 技术，通过苹果商店分发，而不是遵循 Verizon 或 Cingular 等运营商的做法，Colligan 分析说。

当亚马逊宣布以 137 亿美元收购全食超市时，我又想起了上面这段话。毕竟仅在两年前，全食的创始人兼 CEO John Mackey 还预言，涉足食品生鲜这件事将成为亚马逊的滑铁卢。

Colligan 的结局显然更糟，苹果的产品直接让他从市场竞争中出局。但 Mackey 起码还能叫 Jeff Bezos 一声「老板」。

这两桩事情的相似之处在于，Colligan 和 Mackey 都犯了同样的分析错误：他们误解了对手的目标、战略和战术。

Colligan 这件事比较好理解：苹果的目标不是做一只手机，而是制造一台更加私人化的 PC。他们的策略不是在手机上增加功能，而是将功能变成一个个 app。以及他们并不去效仿运营商的做法，而是利用与用户的紧密联系，获得更多议价权。

Mackey 的误解则更微妙、深刻：正如 iPhone 成了最成功的产品，亚马逊和 Jeff Bezos 将自己的视野放在「成为一家最有主导权的公司」之上。从这个角度出发，这则收购必要且有意义。

亚马逊的目标

如果你不清楚一家公司的目标，就不能理解它的战略和战术。不过，许多公司（特别是最雄心勃勃的公司），并不如你所想的那么明白。

拿亚马逊举例，该公司在 1997 年第一季度说：

Amazon.com 的目标是成为售卖基于信息的产品和服务的领先的在线零售商，最初会以卖书为重点。

即使你意识到了卖书只是第一步（但大多数人当时没有），很难想象亚马逊将如此迅速地变成「什么都卖」。几年之后，亚马逊更新了它的目标，它反映了公司在电子商务方面的野心：

我们的愿景成为全球最以客户为中心的公司，让他们能在网上买到一切想买的东西。

这个目标听上去太宽泛了，但亚马逊网络服务把它变成了现实。而且就在几年前，亚马逊将其目标的后半部分去掉了，只是「致力于成为全球最以客户为中心的公司」。没有更多的界限，我不认为这很意外。正如我几个月前在播客里说的，亚马逊的目标是切入所有的经济活动。

这就是 Mackey 所犯的错：尽管他正确地意识到，亚马逊将尽一切可能进军食品生鲜领域（该类别占人们消费支出的 20％左右），但他推断电子商务在这一类别中的作用有限。

但电子商务只是一种手段。当我们分析亚马逊目前的做法时，它不是战略层面的东西。

亚马逊的战略

为了「切入所有经济活动」，亚马逊准备了一些不同的战略，其中关键的一个是 AWS：如果在公共云上建立一个互联网驱动的生意会更好，且所有企业都将接入互联网业务，那么 AWS 就是一个好方法。

在 TO C 这一端，重点则是 Prime。亚马逊长期以来一直追求在零售上的压倒性优势——更低的价格、更多的选择，但仅在这些因素上构建可持续的差异是很困难的。消费者考虑另一家零售商，也只是点点鼠标的事。

这就是 Prime 的亮点：由于它的可靠性（无需开包检查）和便利性（两天运送，有时更快），加上考虑到沉没成本（你已经为 Prime 服务支付了 99 美元），亚马逊围绕消费品创造了一个强大的护城河，而不仅仅是拥有最低的价格。

这就是为什么食品生鲜本质上是一个战略洞穴。它不仅拥有最多的零售类别，atv，也是其他零售商与 Prime 会员接触最多的地方，他们在提醒顾客，除了亚马逊还有其他选择。