Prime服务的亮点在于，它令消费者更依赖亚马逊的低价、便捷服务。比如商品能够在两天内送达，甚至更快。再加上会员费用的沉没成本支出，既然付出了99美元的会员费，为什么还要去找别的零售商?亚马逊已经在消费品领域建立了一条强大的护城河，它并不仅仅依赖于最低的价格，因为Prime用户甚至都懒得去查价格。

这也就是食品零售品类为什么会是对亚马逊非常重要的战略制定环节，因为它不仅占消费者购买商品的20%比例，也是维持Prime会员持久及使用粘性的好机会。这是亚马逊在食品零售领域如此坚定的原因。

亚马逊在十年前就推出了Amazon fresh服务，不像亚马逊其他实验项目一样，Amazon fresh持续获得资金支持，也时常有关于它要收购一些便利店及超市的传闻。可见，亚马逊在食品零售品类的战略是一直就有的，只是没有想出正确的战术而已。

生鲜产品为什么不像书籍那样易征服

为什么线下超市不像亚马逊推出的图书业务那样容易征服。因为书籍的数量远远超过实体书店的数量，这意味着书籍在线零售商可以在书籍的品类上胜出，提供丰富的书籍品类SKU。

当你订购一本书时，你确切知道你得到的是什么书，在亚马逊上买一本书和在当地书店买一本书是一样的。

但是食品及生鲜产品的质量却是有差别的，不同商超销售的品质会有所不同，更何况生鲜产品还容易腐烂。

书籍可以无限期地储存在一个集中的仓库中，但是食品及生鲜产品只能在有限的时间内储存，并且产品品质在运输过程中还会有所降低。

全食食品CEOMackey当然知道这些，为了竞争AmazonFresh需要存储很多易腐物品，这意味着AmazonFresh是高成本的零售商。而且，考虑到食品消费品的固有性质，需要在城市范围内实现规模，而不是全国范围。

但，亚马逊收购全食超市则从根本上解决了这个问题。

寻找双赢用户，从规模经济中获益

去年在《亚马逊税》的文章中，我解释了亚马逊的不同业务，比如AWS和Prime。两者在概念层面上比你想象的要更相似，而且这些概念都根植于亚马逊自身的结构中。

最好的例子是AWS，它将服务器功能作为“基元”，为开发人员提供了最大限度的灵活性。

“基元”模型模块化了Amazon的基础设施，有效地将原始数据中心组件转换为存储、计算、数据库等，这些都可以在特定的基础上使用，不仅是亚马逊的内部团队，也包括外部开发人员:

AWS业务的几个关键特点:

AWS拥有庞大的固定成本，从规模经济中获益巨大；

构建AWS的成本是合理的，因为它的“双赢用户”模式类似亚马逊的电子商务业务。

AWS对“基元”的关注意味着，亚马逊可以将其出售给亚马逊以外的开发者，从而扩大其规模，并扩大AWS的护城河。

这最后一点是一个双赢的局面:开发者可以获得企业级的计算资源，而无需预先投资;同时，亚马逊将会获得更大的规模，为它的用户提供更好的产品。

正如我在那篇文章中所描述的，AWS业务是同亚马逊网站完全相同的业务框架。

Prime会员服务则代表着价格优势和体验优势，它最终会演变成这样的服务：

电子商务的物流配送业务会带来巨大的固定成本，但是它从规模经济中获益很大。亚马逊配送中心的建设成本是合理的，因为它的“双赢用户”模式类似亚马逊的电子商务业务。

最后一点似乎很奇怪，但事实上亚马逊40%的销售额是由第三方商家销售的，这意味着他们的商品被储存在亚马逊的物流中心，并被Prime服务覆盖。这增加了亚马逊物流中心的规模，增加了Prime的价值，并加深了亚马逊的护城河。

正如我在这篇文章中提到的，你可以看到物流方面类似的努力:亚马逊正在打造一个配送网络，从长远来看，物流服务将会被作为一个平台公开。

然而，这是亚马逊AmazonFresh业务所缺少的，没有双赢用户。如果不按这样的模式发展，并且考虑到食品消费品的种种限制，那么AmazonFresh注定要成为一个小规模公司。

全食超市是亚马逊的顾客而非零售商

从外部来看，亚马逊似乎在收购一家零售商。不过，事实是，亚马逊正在购买一名顾客——这是一位双赢顾客，这将令AmazonFresh的食品零售业务规模扩大。这是理解亚马逊购买全食超市的关键。

今天， 所有进入全食超市的物流都是为了储存实体货物，整个操作都是整合的。希望亚马逊在接下来的几年里做的是将整个食品供应链转变为一种基于类似云业务“基元”的服务体系结构：按照肉类、水果、蔬菜、烘焙食品和非易腐食品的分类，提供“基元”物流服务。