通常来说，你为客户进行个性化定制的做法应该是可以成为「利润核心」而非「成本核心」，理应给你的企业带来额外的、可观的盈利空间。如果没有做到上述这一切，那么也许你的收入看上去很高，但是你的商业模式的吸引力会因为过高的费用开支而受到减损。

在创业开始的几个月内，甚至是前几年时间里，所收集到的那些失败创业者的案例都指向了一点事实：利润空间不足以支撑后续的融资。但是如果反过来看，如果你能将「个性化服务」视为一种增值的「咨询服务」来做的话，它反而能够让商业模式上增加额外的一个亮点。不过这也只是暂时的，最终你的这个咨询服务也要剥离出去，或者廉价出售出去。

再具体点来说，如果为了个性化服务，你需要在研发上面投入 10 万美金的成本，或许你应该要价 20 万年美金或者 30 万美金。如果你觉得这个要价是不是有点儿离谱，但是你别忘记你所打交道的是一家怎样的大公司，大企业。它们本身的日常营运成本就高得可怕，而且它们还经常跟一些诸如 IBM、Oracle 这样的公司打交道，从它们那里获取定制化服务。

相信我，无论你出多高的价格，它总是会比那些大公司出的价格要低得多的。

我的重点是：如果你能够让自定义化功能所带来的收入不仅能够覆盖自身成本，而且还能支持后续的产品研发，那么这就是一件好事。而且你别忘记了我们的客户是充满着渴求情绪的。

派发边际成本的重要性

要把产品或者服务送到客户的眼前，这个过程中是需要花一定的钱的。不管是运营打理一家网站，又或者是软件的安装设置上提供辅助性服务，总归都是成本。为了让商业模式得以站立，产品所出售的价格必须至少达到产品制造和派发成本的最小值。

通常来说，你需要将公司生产运营派发当中的各项成本分摊到每一笔交易当中，并确认一个盈亏平衡点。少于这个点，那么不管你的公司规模做到多大，你永远不可能是一家盈利的公司；跟这个边际成本相持平，那么需要花费很长的一段时间才能实现盈利；当然最好的结果是高出这个基准线，远远超过派发的边际成本，这样盈利性才能实现大幅度地提升。

根据不同的客户诉求进行可变定价

我们的产品有可能对一位客户来说，每一个「seat」的价格是 1000 美金；而对于另外一名客户来说，每一个「seat」的价格有可能是 10000 美金。我们在达成每一笔交易的时候，必然追求的是利润最大化，所以针对不同的客户设定不同的价格，这样的做法是合情合理的。

有些时候，其实这种做法很简单，就是在功能层面进行分层，比如「轻量级」、「一般级」和「高端级」。但是在其他时候，情况就变的有一些复杂了，甚至于同样的功能，在不同的客户眼中价值是不一样的。

通常情况下，打折是一种很好的手段，将较高的价格拉到较低的产品价值水平上。但是请别忘记，客户之间也是会相互沟通，探寻各自出的价钱是多少的。所以，当你给一个客户打折了而没有给另外一个客户打折的话，你最好提前就想好一套理由，当别人前来质询你的时候你是有理由的。这些理由如下所示：

该公司对于我们来说具有「战略性意义」

该公司很早以前就承诺购买我们的产品了

该公司是我们的「测试用户」

我们是为了将该公司正在合作的，我们的「直接竞争者」顶替掉才这么做的。

销售政策上出现的变动：我们今天不会以这个价格来出售。

该公司愿意给我们提供某些第三方背书

该公司愿意分享数据，成为我们应用案例研究的对象。

如果你的竞争对手所开发出来的产品跟你的非常像（它们也被称之为「直接竞争对手」），atv，那么客户在做最终的购买决策的时候，考虑的唯一标准就是「价格」了。如果你的价格比竞争对手高出了一倍，这个时候你最好有充分的理由来证明产品价值确实比竞争对手高出一倍，否则客户肯定会离你远去。

在这里所说的「产品价值」是完全基于这位特定的客户来说的。举个例子，现在你开发的这款产品运行起来非常快，速度是你的竞争对手的两倍，这个时候你的产品价格也设定为是你的竞争对手的两倍。但在客户的眼中，竞争对手的产品也并没有慢到哪里去，他们很愿意去买它家的产品。请记着：客户绝对不是去买市面上最优秀的产品，他们追求的是以最小的成本，寻求一款能够满足他们诉求的产品，哪怕这款产品的界面看起来很粗糙。

很多执迷于开发技术的创始人往往会忽略了这一点。

间接竞争者在哪里？