所以，与其出现这样的尴尬局面，为什么不一开始就提前做好规划，进行一番倒推呢？看看为了成就一番好的生意，你的产品的价格必须定在什么水平线上，然后再比照你现实中的产品，看看是否价格能够匹配得上产品本身的价值。

此方法的概要总结：以其他公司的 KPI 作为参考，分析你的成本与收入之间的增长关系，从而推断出你的产品所必须有的一个「看起来就很好的」价格，再使用这个价格跟现实中的产品进行对比，看之间是否匹配。

你给客户带去了多大的价值？

定价方法之所以非常难以定性分析，主要是出于下面的两个原因。

首先，它有点像是「读心术」，想搞清楚某个外人到底想要的是什么，他们渴望的程度到底有多强烈。这绝不是一件简单的事。让事情更加复杂的是，似乎人们对你的产品看法，估值，并不完全相同。有些人觉得你的产品特别棒，视若珍宝；有些人则觉得你的产品等同于垃圾，一无是处。这还没完，让事情进一步复杂起来的是：很多钻技术牛角尖的创业者倾向于低估自己的专业价值。他们很容易产生自我怀疑：这玩意儿到底是否真的有价值？毕竟，我就花了一个周末的时间就把这个产品的基本结构全部捣鼓出来了。

在这样复杂的局面中，请记着一点：一款真正具备「规模化效应」的产品，必然是指向很多客户，不需要做多的变更就能满足大多数人的诉求。所以这里面所存在的挑战就清楚了：你所设定的这个价格，可以让很多买家能够看到，并且「感觉」到产品的核心价值，最终从口袋里掏出支票。为了寻找到这个微妙的平衡点，请精心选择一批潜在的目标客户，评估他们的备选方案是什么，也就是说，如果他们不购买你的产品，他们会做怎样的事情来临时性地解决他们眼下的这个问题。

有理由相信：如果这位客户不选择购买你的产品，那么他迟早会从你的竞争对手之一那里购买类似的一款产品。但是这个思考路径上面存在着一个巨大的漏洞：你忽视掉了潜藏在你竞争对手当中实力最为强大，最容易发生，最牢不可破的一位敌人：现状。

是啊，如果客户什么都不买，也不做什么事，就是保持着原样就好了。就算你的产品代表着某种程度上的飞跃，但是客户是在持续性的盈利着，在没有你的产品的前提下。你的产品能给它开源节流吗？也许可以吧，但是对于这个管理决策者来说，选择你的产品永远意味着要去承担某种程度上的风险，无论是对他的公司还是对他的职业生涯。

在你的产品第一次登场亮相的时候，他担心的是万一哪里出了偏差疏漏，那可怎么办？这也是你的产品要成功销售出去所要跨越的那个最高的门槛。

当然，对于一位一心谋求职业发展稳定，看重自己的职场发展比什么都重要的经理来说，你要把一款初创公司的产品卖给他，真的不是一件容易的事。除非这位经理（或者这家公司）极度地渴望。

所以，让我们在此刻停下来，认真思考一个事实：作为一家初创公司，如果你想要获得巨大的成功，那么你必须去寻找那些极具渴望，迫切想要寻找解决方案的潜在客户！他们才是能够最终成为你客户的理想人选！那些不是那么渴望的人群都在静观其变，等着它们的某一个大供应商，比如思科、微软、甲骨文在未来的某一天捣鼓出来一个粗糙的版本（或者收购一家类似的公司），只是为了避免在未来的竞争中不至于落于下风。

尽管这听起来有点儿让人泄气，但确实是事实，你只能去找那些极度渴望解决方案的那群人，只有这群人愿意为你的产品掏腰包。它们有可能是遭遇到了政府层面的一些新的管制（这很容易造成它们严重的焦虑），它们有可能是在市场竞争中节节败退，又或者是它们发现自己的市场规模正在不断缩水，力图寻找到新的市场作为业务的增长点。不管原因是什么，总之它们都非常渴望谁能解它们的燃眉之急。

对于初创公司来说，他们都是理想的人选，是你极力需要物色的对象，只有这样才能维持我们业务的高速增长态势。

如果为了某个客户而做产品上面的变更，成本会体现在哪些方面？它到底会有多高？值得不值得？

在我的创业经历当中，尤其是在早期刚刚把产品推向市场的时候，我总是会遇见几名我急于想要达成交易的客户，道理很明显：客户成功的案例本来就很少，这个时候需要一些成功成交的案例。但是，这些客户往往会提出一些要求，让我对软件进行一些调整变动。当然，随着产品的进一步成熟，你的软件功能会进一步的完善，功能的拓展性和弹性足够满足绝大多数公司的诉求。

但是在创业前期，这些东西是不存在的。需要特别为某个客户进行定制，那么问题来了，这样做的成本有多大？