第一，我们可以与 PM 同学解释，我们技术改进项目与其总体目标是一致的。而我们需要做一个 APP 的重构或者重组的组件化，需要产品同学降低其安装包大小的百分比，进行完美配合之后，其用户体验性会更好、下载速度更快、使用流量更少，并且可以预期完成项目优化，据经验也可提高 10% 成功率。

第二，缓存优化。关于分层架构，产品同学表示原先下一个单需要 800 毫秒，访问数据库效率缓慢。但是在完成此项目之后不需要访问数据库，下单时间变成 300 毫秒，直接提升用户体验，并且其用户转化率和留存率随着业界体验的提升而提升。关于 passport 重构，技术组与产品组各自完成自己的任务。当技术团队做单步同步时，一旦完成一类项目，需要同时与 passport 项目减少 5 名人员，并且使用产品组所能理解的语言进行沟通，因为大家的目标是一致的，所有人的任务都是为了共同完成 PV、UV、GMV 等目标。我们从实践中得出经验，即使现在下单确实很慢，但在进行优化之后，转化率显著提高。而在进行技术改进的项目时需要使用数据来与产品经理进行沟通表示双方一致的目标。

3 项目总结、效果说话、增强信任

每个公司都会产生这样的状况，研发资源不够，需求难以满足。据我所知，即使将工作人员的数量翻几倍，该需求仍然不被满足。那么这该怎么办？技术同学每晚加班，项目多，压力又大，人员流动性便大。短期加班冲刺、熬夜上线可以接受，可是长期以往如此，所有人都会拒绝。

用效果说话，增强其信任。如何用效果说话增强信任呢？首先产品同学与研发同学的人数比例需要采用经验得出的数值，比如说我们需要做 B 端后台系统，信息系统 1:15，那么一个产品需求需要 15 个研发，C 端后台系统 1:5，那么一个产品需求对应 5 个研发。三个产品运营 + 运营 VS 一个技术，根据经验数值比例可得人数必定不够，或者说产品需求过多。

为什么需求需要那么多？真的需要完成这么多需求，这么多功能，这么多改版吗？而且每一个运营、改版真的可以达到我们预期吗，或者说你进行任务之前做好预期吗？功能完成对我们的总体目标有帮助吗？会产生多大的帮助呢？如果需求做不完有没有和技术同学说明效果评价、效果预期？

每个项目的预期是不一样的，每个项目对目标达成的比例也是不同的，所需要占用技术同学的比例也不同。每个人都想投入最少，却得到最高的 PV。运营项目也是如此，假设该时期正逢双十一，产品经理应告诉技术人员，采取技能优秀优先原则，需要大量人才来提高其 PV 率。对于技术人员的审核，介于双方需求的一致性，若其提出的需求对达成目标有所帮助可采纳，若不能则拒绝。因此，在我看来，产品同学需要提前做预期，而技术同学需要反向进行预期评估，而不能仅局限于功能实现的资源。

不管产品同学需求多少人，都不能以技术人员人数有限的态度敷衍派人员，因为大家都是朝着目标共同努力。举个例子，当前共有 10 个项目，PM 同学需要对项目进行收益预期，此时正运行 5 个项目，PV 增长 10%；而对每一个项目技术同学也参与投入预期，投入 4 个技术人员，时长为两周，若其运营较为简单，那么投入一个技术人员，时长为三天。经过这样的预期计算，可能选择五个人进行该十个项目，对目标达成的收益最大。

对产品的要求做效果评估，对技术同学反向做效果的询问和明确，然后根据投入产出比衡量优先级。功能项目需要收益总结、提升需求总结、建立信任关系等，即使初期的预期收益不精准，但长期如此，其结果会更加准确。但信任关系却不是，比如某个技术团队 VS 三个产品团队，该团队对接三个产品团队，每个产品团队必定说，与其他相比，我优先级是最高的。在这之前我们需要建立一套机制，用来评估其预期值以及技术投入产出比。

于是，该产品团队为争取到资源而不断努力，并提高其预期值来获取优先级，夸下海口说可增长 50% 的 PV，技术同学认为该团队对我们有益，选取。但在项目结束之后，技术团队进行项目总结发现，预期并没有完全达到，只达到 10%，技术同学便不开心，心想该同学提的需求特别不靠谱。而产品团队却认为，我虽然不能提高 50% 的 PV，但我可以提高 15% 的 PV，可项目一总结发现 15% 也没有达到，达到 12%，还相差一点。

因此，产品效果预期评估不准确，在未来的合作中，即使产品团队表示自己团队优先级很高，但介于之前合作其不靠谱的需求预期，其信任关系便难以再次形成。若每次提出需求预测较为准确，且每次达成目标，那么该信任目标也自然而然地被建立了。所谓统一对接人，上游需要技术团队需求预期，业务、产品团队也需要技术团队需求预期，但是技术团队难以评判。需求团队对接产品团队，atv直播，技术团队对接产品团队，技术改进项目可和运营项目、产品项目共同评估优先级，产品团队需要做效果预期，技术团队需要根据投入产出比评估项目优先级。

2、QA 相处篇

1 目标一致