这些年，魅族的表现完全没有长期策略，朝三暮四、反反复复。2015年，魅族的目标是冲销量，不惜代价拼命做市场，一口气亏损了10个亿。2016年学VO兄弟做营销，频频开演唱会。然后KPI考核又突然变成了要拼命保利润，全然不顾刚刚说要大力拓展线下渠道。2015年开始大规模招聘员工，表示要做大做强，然后又为了上市IPO大规模裁员。

在产品营销上，魅族同样毫无章法，乱象百出。昨天还在大打广告强调配置表示“不服跑个分” ，转天便以“忘记参数”来宣传新品。能直接了当地喊着“Born to kill”口号和友商拼刺刀，也能在之后180度大转弯，高唱“Make Love No War”要保卫世界和平，同时又玩起暗战，向媒体和嘉宾送印有“Born to Kill”字样的防弹头盔。各种强行蹭热点，各种啪啪打脸，这样毫无策略的打法，的确能提升知名度，却让消费者心目中的品牌形象变得更加模糊，还极大地损害了自己的美誉度。

2、阿里入股带来了压力和变数

在魅族发展史上，2015年初阿里入股显然是一个重要事件。当时魅族正值内外交困，资金紧张、市场被边缘化、人才流失士气低下，于是黄章接过阿里的橄榄枝。阿里不仅带来了6.9亿美元资金，还有宝贵的流量资源和技术支持。魅族2015年能够火力全开，销售达到2000万台，和阿里的支持是分不开的。

但同时阿里也给魅族带来了意想不到的压力和变数。有消息称黄章和阿里签约时有业绩对赌条款，阿里要求魅族在2015年的出货量达到两千万台。若未达成，阿里将获得进一步收购魅族股权的权益。虽然消息被魅族否认，但魅族在阿里入股后即大幅上调预期目标至2000万台，加上2015年也恰好完成了2000万台任务，似乎又在映证着对赌传言并非空穴来风。

不论对赌条款是否存在，客观事实都是：阿里入股之后，魅族彻底告别了中高端精品策略，取而代之的是简单粗暴的唯销量论。在系统方面，YunOS和基于YunOS 的Flyme 机型增多，在中关村在线的产品库中，两者机型高达16个，基本都集中在魅蓝系列。换言之，发力低端魅蓝很可能就是源于阿里的压力，魅族不得不为。

有报道引用魅族老员工的话称，2016年魅族手机实际销量仅为1990万部，如果不包括魅蓝系列，魅族销量不到300万。在过去的两年内，魅蓝的庞大销售量大大稀释了魅族原来的中高端品牌价值。主打性价比的魅蓝取代原来魅族，成为魅族公司在消费者心目中的基本形象，也意味着魅族品牌将从中高端拉至低端。在一定程度上可以说，阿里通过牺牲魅族的品牌形象，j2直播，实现了YunOS系统的市场扩张。

3、品控差、售后不到位，进一步透支品牌价值

2015年销量大增之后，用户的普遍反映是魅族产品质量出现了下降。魅族在恶补营销短板的同时，却不知不觉放松了对品控和售后的要求。生产中的品控出现问题，企业还可以通过售后服务来为用户把关，然而魅族的售后服务恰恰是消费者诟病最多的。售后人员态度粗暴、不履行保修条款、流程漫长等各种不到位，以至于用户得不到应有的保障服务。

用数据说话：中国质量万里行投诉平台上公开数据显示，2015年该平台共收到手机相关投诉达到6229例，其中魅族手机787例排在第五。手机315网上的投诉数据则显示，2015年魅族投诉量312例仅次于三星。根据IDC数据，小米、华为、苹果的2015年出货量分别为6490万、6290万、5840万，而魅族发布的2015年出货量为2000万。以出货量和投诉案例数量来计算，魅族手机的投诉率远高于小米、华为、苹果和三星。

这表明用户反映的品控问题并非个例，而是确有不足。2016年11月，魅族甚至因为产品质量问题而登上了江苏省工商局的黑榜。魅族品控差、售后服务不到位，严重透支了品牌价值，加速了品牌老化的过程。

避免品牌老化必须有所改变

2017年5月9日，魅族传出了调整组织架构的最新消息，旗下魅族、魅蓝和Flyme分别成立了事业部，李楠升任魅族科技高级副总裁兼魅蓝事业部总裁。这个动作表明，魅族也意识到魅族品牌存在的混乱现状，并着手解决。

不过将子品牌分开独立运营，未必就一定能成功。独立后没有有效的协调管理机制，将会造成资源浪费和左右手互搏的情况，之前联想的多品牌策略就是这样失败的。小米尽管基本具备了分开运营的实力，但却至今没有独立子品牌的动作，很可能就是考虑资源的分配和管理的综效问题。华为实行品牌独立运营，那是因为它自身的团队、资金、渠道等资源丰富，完全可以支撑得起两个独立团队运作。加上有着明确的长期发展策略和良好的执行力，所以华为的双品牌策略取得了成功。