同一个企业、同一个时间、同一个梦想，在相隔1954.9公里的一南一北的两个城市，做着看似风马牛不相及的两个大事。商业行为不是拍脑门，这些行为大多离不开核心战略的驱使，看似再不相关的事情背后总有必然的联系。而国美一南一北的这两个大事，也离不开这个逻辑。

6月12日，坐标中国香港，国美电器CFO方巍，财务出身的他逻辑缜密，冷静沉稳。这一天，他正在有条不紊的主持着国美的股东大会通过一项重大决议。决议的内容在前不久的公告中就已披露，三十而立的国美电器，决定将上市公司名称由“国美电器”改为“国美零售”。

同一天，坐标中国北京，国美电器总裁王俊洲，已经步入不惑之年的他，在媒体眼中犹如一位二十出头的创业青年，每每谈到国美的变革和商业梦想时，总是慷慨陈词一腔热血，眼睛都在发光。而这一次，他正在为全球首个VR影院在国美、大中的落成进行主题发言。

同一个企业在同一个时间，看似不相干的两件事背后的必然联系是什么？熟悉国美的人稍作思索便会洞察到答案，不久前国美提出要从“家电零售商”转型为以家为主导的方案服务商和提供商。VR影院的落成是国美新战略的实施成果，而改名“国美零售”则是在当下重新定义零售，认识这个国美下半场的最恰当的符号。

这个决策将决定国美未来的命运。

— 换个活法 —

5月15日晚间，国美电器发布公告称，公司拟将中文名由“国美电器控股有限公司”更名为“国美零售控股有限公司”，并同步修改英文名称。公告中称，国美将由“电器零售商”转变成为以“家”为主导的方案服务商和提供商，借助供应链、新场景、后服务的强大支撑不断升级新零售战略，以拥抱新零售时代。

国美董事会认为，更改公司名称将能更恰当地反映国美目前业务重点以及未来发展方向。

6月12日，方巍在香港主持的股东大会一致通过了更名方案，“国美零售”将取代“国美电器”登上资本市场的历史舞台。正式宣告面对汹涌而来的新零售，三十而立的国美决定换一种活法。

三十年前，黄光裕选择了以家电品类去撬动当时横纵在市场上的百货商场阵营。在那个物质稀缺却家电极度走俏的年代，凭借商品丰富性、低价、中缝广告，国美打开了一个看似不可能的市场，一把火烧向了百货商店的连环战船，一举创造了家电连锁模式。通过该模式，国美在未来的二十多年中大杀四方，进天津打南京进入全国市场，并先后收购了包括大中电器、永乐电器、三联商社等在内的区域连锁，统领了家电行业的大半壁江山，并于2004年成功在港上市。创造了多个商业神话的黄光裕也一举成为中国首富，在中国商界中被当成神一样的存在，风头正劲之时，不亚于如今的马云、刘强东们。

但情况急转直下，伴随创始人的缺位、电子商务快速发展以及传统零售业转型等多重挑战，传统的家电零售商们开始进入了几年的转型重构期。

接下来的几年里，国美的战略不断迭代升级，犹如一辆赛车，经过不断的引擎和零部件改造后，一次次的返回赛道后通过提速寻找超车的机会。

在2012年的亏损后，国美迅速调整，加快转型节奏。2013年，国美整合线上业务推出国美在线，除了经营自己擅长的家电品类外，通过开放平台尝试着多品类的经营。据艾瑞、DCCI等机构统计，近几年国美在线一直处在B2C电商的中游水平。在外界看来，在线上的竞争只有咬住第一集团，才能伺机而动寻找反击超越的机会。

2014年和2015年期间，国美在商业模式上也进行了很大的调整，从线上、线下、移动端的“全渠道战略”，再到“O2M全零售战略”，通过场景和供应链价值体系进行差异化的改造。

自2013年以来，在苏宁、京东以及实体零售业大面积下滑亏损的情况下，转型中的国美连续18个季度的增长和盈利。值得注意的是，一家民营企业能在创始人缺位的情况下，顺利的活下去还能逆势盈利，在中国商业文明中可以堪称一个奇观了。

在熟悉国美的人看来，这跟国美的高管团队有着很大关系，这些人比起现在的互联网企业来说务实很多，有几分说几分，夸大的概念和数据在国美是没有市场的。也许对于身处在乐视这样公司的人，是始终无法理解这种要求的。

在电商大行其道的几年光景里，务实的国美管理层并没有像其他企业一样蒙眼狂奔，用亏损出血的方式激进变革，而是凭借自己对零售本质的坚持和理解，选择了更加务实稳健的“小步快走”，以及在危机时期的领导力、决断力和执行力。杜鹃也曾在多个场合表示，“国美的变革，不能以牺牲投资人的利益为代价而进行”。