第一、尊重他人，经营信任。前不久我接触了一个CEO，他说自己创业找了一个非常信任和了解的中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他和公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟着同学走了。

他说怎么也想不明白为什么，后来和这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得和他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是排后面。他忽略了他人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。

第二、如果内部达不成共识，有三个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。

但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。

第三、设置分工角色。并不是说一个萝卜一个坑，什么财务、生产、研发、销售，公司有多少环节，你就设计多少VP。而是说每个功能都要有人管，可能一个人管了三个方面，这都是有可能的。一定要有人管，分工是否合理对于合作会产生非常重要的影响。

第四、构建奖惩机制。不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你，当他在犯错误的时候，自己就不好意思说他了。如果你不好意思说他，后面的人接着犯同样的错误，你是说还是不说？所以，我们在一开始就要构建一套奖惩机制，做得好肯定要有说法，做得不好也有说法，什么是好什么是不好，一定要让团队感受到你的判断标准。

第五、关于沟通要形成机制。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，多长时间要有一次务虚会，务实会干什么，务虚会干什么，这些都需要CEO去想。

另外，我还要提醒一下决策前要沟通，直播，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。

决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为管理者不能说做到什么程度就算什么程度。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？他觉得这样做好像不合适。后来，我提醒他千万不要让团队觉得自己说的事情可以打八折。

柳总强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，这样员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，就会越来越有信心。