从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。所以，CEO在早期要想服众，业务能力强是必须的。

如何应对素质与能力带来的问题，需要注意四个方面：

第一、提高CEO自身学习能力。学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，这是远远不够的。如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。

第二、CEO识人用人的能力非常重要。我们用什么样的人一定要想长远，成员的个体能力不足，我们都要去衡量，比如说销售总监或者是技术研发总监不能让大家服，这都是属于能力问题。判断能力要从动态发展的角度来看，在现阶段他是不够的，要看他未来是否有较大的成长空间，他的学习能力有多强。与此同时，作为CEO，你要比大家速度要快，你的学习能力要比其他人更强，才能带着大家一起往前走。

第三、对于个体能力不足，要先看发展潜力，然后再看是否能够调整。如果能调整问题就不大，所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么？这个人能力不行，下面的员工也不认可他，但是你动不了他。

我们有一句话是这样，我们个人可以有不想动的人，但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动，你要想清楚他还有什么样的价值，他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的，如果你动不了他，那就是全公司都被他绑架了。

所以要想好，这个人如果要动，我们要想怎么动。在调整人的问题上，建议拐大弯，不要连通知都不通知，直播，然后咔碴一下，今天一谈话，明天就赶紧走，我们看到好多西方公司都用这样的办法。

我认为最好的方式，可以先给他找一个有潜力的副手，跟他工作一段时间把他手里的活接过来，慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献，也要想好给他什么样的位置，怎么样做一个切割，把这些问题都想好，然后再动。

第四、团队内部的冲突也是我们所说的素质问题之一，而且这个问题在一些公司特别常见。对此，我给的建议就是：

在大是大非的问题上一定要旗帜鲜明，践行「企业利益第一」要身体力行。一个企业有什么样的文化，CEO起决定性的作用。「树正气、压邪气」这根弦，始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。

不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜。不要认为下属间的矛盾只有自己能解决，就说明自己很有威信和能力。长此以往下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯，慢慢变得不能担当，「人治」的成份会加大。公司小的时候这也许是最快的方式，但随着公司规模做大，高层领导未必了解真实情况，自然也就不一定能得出正确的解决办法。

干部、特别是管理着一个大部门的干部，他们的态度、作风建设是公司文化建设的重中之重。他们对公司愿景、价值观的认同；他们对待事业一往无前的追求；他们的大局观、与人合作的胸怀与境界；他们解决问题的能力以及持续的学习和不断突破自我的勇气，是企业发展所要依赖的「引擎」。作为企业一把手，要投入足够的精力发现、培养，并让他们的这些美德发扬光大。

机制、流程及规范的建设是必不可少的。企业的很多制度，都是遇山开路、遇水搭桥建起来的，相当一部分是交了学费总结出来的，联想也一样。事前研究、事后复盘，找到规律才能防患于未然，这需要公司全体同事的共同努力。

*图片来源：壹伴

合作问题

合作问题包括创业团队的结构和工作方式。这里容易出现四类情况：

1）合作方式除了结构不合理之外，还产生了沟通不畅；

2）在看法方面达不成共识，直接影响实际执行；

3）全局观不够，认为自己是最重要的；

4）缺少团队合作规则，没有奖惩机制。

如何应对合作当中所产生的上述情况，需要注意这几个方面：