最近五年来我引用最多的这句话是：“不可持续的，就的确无法持续”，因为你会发现企业要做的最重要一件事情是可持续性，可持续性本身并不是由环境决定，因为环境一直在变。那我们怎么保证环境在变的同时企业是可以持续的，那就是要把可持续设计出来，这就是为什么今天要和大家讲自我驱动的概念。在一个不确定的、巨变的环境当中我们怎么能自我驱动为可持续的，其实就是我们要讨论的一个基本话题。

一

不确定环境下怎样实现增长

在研究这些优秀企业时候会发现，它们不太受环境影响，它们可以在不同的环境下要保持增长，研究发现它们做到三件事：

第一件事情，想尽一切办法来做增长，用增长应对变化。企业具有的思维方式能不能是增长型思维方式，还是非增长型思维方式。很多人跟我说：我的企业需求能不能增长，怎样获得增长机会？那我就告诉他说：企业本身要有一个思维逻辑，这个思维逻辑就是你需要增长，所以你会发现这些企业最大的特点就是它会用增长面对变化。

第二件事，持续的变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长。当拥有了自我改变能力的时候，增长能力就会体现出来。

第三件事，回归到市场的逻辑。今天有人问我说：陈老师我今天要不要真的去理解互联网？我们回答非常简单：其实不管互联网离你近还是远，不管给你冲击还是机会，不管你熟悉还是不熟悉，今天是互联网的时代，这就是我们讲所谓市场规律，回到这个市场规律，才能保持增长。

所以你会发现优秀的企业都是在不断践行这三件事，在我不断研究中发现，他们内部有一个自我增长的内涵，这个内涵就是持续的变革创新。所以今天看所有的管理体系都需要重构，都要重新被确定。比如在十年前谈企业竞争力，我们一定会关注到规模、成本、品质；五年前谈企业竞争力，我们一定会关注到创新；今天谈企业竞争力，我们一定会关注面向未来的能力，这是竞争力的内涵有三次巨大的变化，所以会看到今天年会的标题“新思考，新未来”。

今天，经营的基本要素被重新构建，对于组织也必须面对构建未来的能力，所以我在今年的书就叫《激活组织》，其实就是回答这个问题。会发现很多特别优秀的企业，反而会特别困难，比如IBM，比如三星，巴菲特前段时间最大的新闻就是放弃持有IBM股份，会看到非常强大的企业，今天都会遇到挑战，原因很简单，就是它原来具有核心竞争力太强，当原有的核心竞争力太强，它将会成为陷阱，如果你的竞争力一直是原有的竞争力就会变成是个陷阱，我们可能就陷进去了，所以具有持续竞争力非常重要的要求就是要重构我们整个经营和管理的所有的中心。必须拥有对未来的这种把握的能力，而不是仅仅是对经验的传承。

在《激活组织》里面我下了一个定义，今天我们获取持续成长，我们需要应对这四个内容：

第一，具有增长型的思维惯性。我们在组织转型当中其实遇到最大的挑战，大家记住不是战略，不是业务，而是组织的思维惯性。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴还是腾讯，它们最大的特点是不断地去做新东西。组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。

第二，自驱动变革文化。很多时候其实都是需要肯定自己的成功，但是我们今天遇到一个很重要的要求就是要批判自己的成功，不断地去做变更。

第三，回归到市场的逻辑。

第四，管理不确定性。

二

怎样形成自驱动变革文化

比如华为，它的增长是非常强劲，现在不仅仅是中国的管理学者研究它，全世界的管理学者都在研究，那为什么这么多人的关注？会发现华为有一种东西，别人可能没有，就是它不讲历史，只讲未来。如果想要很高的增长，其实很简单，去看未来，不要说过去，但是这句话说起来容易做起来难，因为需要自我批判、要放掉曾经的成功、要永远有危机意识。如果一个企业能够融合在人类未来生活的基本方式上，这个企业不会有压力。

很多人问我到底怎么去面对变化，我就给你回答一个问题好，我给生意下过一个定义——生活的意义。所有好的生意都是回答生活意义，你怎样能够把生活的意义做到了就一定是很好的生意。如果你提供的产品、服务、商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的，不能让他们生活品质和质量变得更好，我可以告诉各位不是你的对手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。这时候你会发现你要挑战新事物，就像亚马逊这样的企业，那为什么如此高的估值，就是未来生活没人愿意买东西的时候还要去排队付款，没人愿意去找收银员，没有人愿意做这些事情，它告诉你都不需要，只要你来到这里。